Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Психология труда, инженерная психология, когнитивная эргономика классические и современные направления исследований, вопросы теории и практики. Учебно
.pdf
Раздел 4
Обсуждение примеров успешного разрешения конфликтов в прошлом может помочь сотрудникам понять, какие
методы работают, и применить их к текущим ситуациям.
При возникновении конфликтов важно использовать эффективные методы их разрешения (Бесемер Х., Здрок О.Н., Фишер Р.):
1) медиация — переговоры с привлечением посредника —
медиатора, в качестве которого выступает лицо, прошедшее специальную подготовку и владеющее знаниями о научно-обоснованных приемах общения и плане построения
коммуникации в условиях конфликта. Медиация — это
посредничество не путем участия в принятии решения,
а путем управления коммуникацией сторон в целях обеспечения их взаимопонимания и выработки сторонами
взаимовыгодного соглашения;
2) переговоры (негоциация) — процедура, в которой участвуют две и более стороны с целью взаимного обсуждения
общей для участников проблемы, выработки договоренностей по вопросам, представляющим интерес для всех
сторон и предусматривающим определенные обязательства и гарантии их исполнения;
3) посредничество — переговоры сторон с участием нейтрального лица (посредника), который содействует коммуникации сторон и выработке ими соглашения по спорному вопросу, не обладая полномочиями по принятию
решения. Посредник может общаться как с обеими сторонами одновременно, так и поочередно с каждой из них
в режиме челночной дипломатии. Роль посредника может заключаться в председательстве на переговорах сторон и хронометрировании процедуры (модерация переговоров), организации групповой работы (фасилитация),
снабжении сторон дополнительной информацией (например, о судебной практике, о вариантах соглашения);
4) третейский суд (арбитраж) — разрешение спора лицом
(лицами), избранным сторонами и уполномоченным ими
на принятие обязательного для сторон решения на основе
231
Психология труда, инженерная психология, когнитивная эргономика
применения правовых норм по итогам проведения состязательного процесса.
Вышеперечисленные методы разрешения конфликтов относят к «альтернативным способам разрешения споров» (АРС),
представляющим собой гибкие процедуры урегулирования конфликтов, которые возникли как альтернатива сложному государственному правосудию. В мировой правоприменительной практике АРС — это способы урегулирования споров без вмешательства
государственных юрисдикционных органов (Здрок О. Н.).
Эффективность методов разрешения конфликтов оценивается по нескольким критериям — уровню удовлетворенности
сторон (оценка того, насколько успешно стороны пришли к взаимопониманию и согласованию по спорным вопросам; важно,
чтобы все стороны чувствовали, что их интересы были учтены
и что процесс был справедлив), снижению повторных конфликтов (оценка рисков повторного возникновения конфликта после
его разрешения) и улучшению совместной работы после разрешения конфликта (оценка уровня открытости и прозрачности
в общении между сторонами во время конфликта и после его разрешения; анализ эмоционального состояния участников после
разрешения конфликта — позитивный климат и восстановление
доверия указывают на успешное применение методов разрешения конфликтов). Эти критерии позволяют не только оценить
текущую эффективность методов, но и выявить области для
улучшения в будущем, что способствует более успешному управлению конфликтами в организации.
Рекомендованная литература
1. Анцупов, А. Я. Конфликтология : Учебник для вузов. /
А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — 8-е изд. — СанктПетербург : Питер, 2023. — 560 с. — ISBN 978-5-4461-2384-
1.
2. Бесемер, Х. Медиация. Посредничество в конфликтах / Х. Бе-
семер; пер. с нем. Н. В. Маловой. — Калуга : Духовное познание, 2004. — 176 с. — ISBN 5-88000-099-0, 3-930010-02-X.
232
Раздел 4
3. Глазл, Ф. Конфликт-менеджмент : Настол. кн. рук. и консультанта / Ф. Глазл; пер. с нем. Б. Г. Деев, Н. П. Банзелюк. — Калуга : Духовное познание, 2002. — 505 с. : ил.,
табл.; 23 см. — ISBN 3-7725-1590-8.
4. Здрок, О. Н. Медиация / О. Н. Здрок — Минск : Четыре четверти, 2019.
5. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук; пер. с англ.
В. В. Коробцова. — Москва : ИНФРА-М, 1996. — 256 с.
6. Розенберг, М. Язык жизни: ненасильственное общение /
М. Розенберг; пер. с англ. А. Максимова. — Москва : София, 2009.
7. Фишер, Р. Путь к согласию, или Переговоры без поражения / Р. Фишер, У. Юри; пер. с англ. А. Горелова. — Москва : Наука, 1992. — 158 с. — ISBN 5-020-13390-6.
8. Цой, Л. Н. Организационный конфликтменеджмент :
111 вопросов, 111 ответов / Л. Н. Цой. — Москва : Книжный мир, 2007. — 351 с. : ил.
233
Феномен сопротивления изменениям,
психологическое обеспечение нововведений
в организации
Фофанова Г. А.
Сопротивление изменениям в организации — это комплексный феномен, включающий в себя психологические механизмы
и обусловленность, а также поведенческие признаки, определяющие направленность сопротивлений. Изменения в организациях и сопротивление им — универсальные и практически перманентные явления. Организационное сопротивление является
реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь: оно является одним из естественных явлений жизни организации, с которым целесообразно
не бороться, а попытаться понять и использовать для более эффективного управления изменениями (Н. Исаченко). Сопротивление может иметь не только негативный, но и положительный характер, если изменения неприемлемы, нецелесообразны
или разрушительны (М. Л. Зюзина).
Сопротивление изменениям может иметь различные формы: игнорирование, абсентеизм, беспомощность, «итальянская забастовка» и т.д. (А. Каммель, И. Перлаки, Л.Г. Почебут,
А.И. Пригожин, Н. Том, Й. Хентце, В. А. Чикер и др.). Оно может быть открытым и скрытым, намеренным и несознательным,
по-разному сочетаясь. Совокупность признаков сопротивления
изменениям можно сгруппировать в четыре основные формы:
1) отрицание (наиболее распространенная форма, когда сотрудники в действительности не видят проблем в организации либо
когда они боятся приняться за их разрешение, либо если считают
их надуманными, а изменение — навязанным); 2) индифферентность (сотрудники не противостоят изменениям открыто, однако отсутствие заинтересованности в успешности проводимых
изменений весьма негативно сказывается на их работе); 3) демонстрация некомпетентности (сотрудники боятся изменений
234
Раздел 4
или сопротивляются им, часто демонстрируют некомпетентность (неосознанно либо намеренно) даже в тех вопросах, в которых являются профессионалами; 4) скептицизм (проявляется
в неверии в способности и возможности реализации изменений
как у сотрудников по отношению к руководству и планируемым
изменениям, так и у руководства по отношению к сотрудникам
либо к проекту, который необходимо реализовать). Скептицизм
может иметь более узкие проявления в виде запроса подтверждения квалификации или мотивации руководителей проектов изменений, пессимизма и нетерпения (Н. Исаченко).
Выделяется три основных свойства сопротивления: 1) прямое и активное или непрямое и пассивное (чем более активно
и прямо проявляется сопротивление, тем легче его понять и реагировать, например, посредством разъяснения или открытого
обсуждения); 2) гибкое либо жесткое (неверная интерпретация
или попытки просто подавить сопротивление может привести
к поляризации противостоящих сторон, и сопротивление становится жестким); 3) ситуационное или хроническое (если сопротивление проявляется лишь как реакция в конкретной ситуации, его относительно легко перевести в конструктивное русло;
хроническим сопротивление становится не сразу, но складывается постепенно; ситуацию можно разрешить только при идентификации основной модели поведения сторон и ее изменении).
Понимание причин сопротивления необходимо для разработки стратегий управления изменениями в целом и реагирования
на сопротивление в частности (А. Каммель, Й. Хентце). Спектр
причин достаточно широк, и в каждой организации они имеют
свою специфику. Н. Исаченко определила следующие их основные группы: 1) ощущение потери контроля над ситуа цией;
2) стремление сохранить то, что ценно; угроза авторитету, статусу и автономии сотрудников); 3) недопонимание предъявляемых
требований; 4) конфликт интересов и борьба за власть; 5) недоверие; 6) проблемы в организации в целом. Дж. Коттер и Л. Шлезингер постулируют четыре общие причины, по которым сотрудники могут сопротивляться изменениям: 1) эгоистический
интерес; 2) неправильное понимание целей и стратегии; 3) раз-
235
Психология труда, инженерная психология, когнитивная эргономика
личная оценка последствий осуществления стратегии; 4) низкая терпимость к изменениям в целом. М. Л. Зюзина выделяет
причины сопротивления организационным изменениям на трех
уровнях: 1) индивидуальном (страх перед неизвестностью, отсутствие понимания и доверия, возможные материальные потери,
нежелание осваивать новые методы работы, боязнь несоответствия должности в ситуации изменений, несклонность к риску,
потребность в безопасности и др.); 2) групповом (групповая сплоченность, инерция рабочих групп, авторитет коллег, особенности социальных групп, угроза балансу власти, разрушение социальных устоев и др.); 3) организационном (тип организационной
культуры, неудачный прошлый опыт, ошибочный процесс внедрения изменений, непланомерное вовлечение персонала и др.).
При реализации нововведений необходим учет объективных
и субъективных факторов. Объективные — это факторы среды,
к ним относятся: 1) масштабы нововведений в отрасли (технологические, законодательные, экономические и т.д. изменения
могут стать объективной необходимостью для изменений внутри
организации); 2) инновационная политика предприятия (может
быть как интенсивной, так и экстенсивной); 3) тип и характер
производства (чем сложнее технология производства, тем большие трудности в инновационном процессе); 4) экономическое
состояние предприятия (может сдерживать или, наоборот, стимулировать изменения); 5) особенности конкретной среды производства (профессионально-квалификационная структура
коллектива и т.д.). К субъективным факторам относятся: 1) пол
и возраст сотрудников (женщины, в целом, более конформны,
осторожны, чем мужчины; инновационные установки выше
в возрасте 30–39 лет); 2) личностные качества (склонность к риску, высокий профессионализм, личностная сопричастность,
установка на нововведения способствуют реализации инноваций); 3) квалификация, стаж работы и образование («новички»
охотнее принимают нововведение, чем работники со стажем).
Психологическое обеспечение нововведений в организации
предполагает опору на следующие параметры (Р. Л. Кричевский):
236
Раздел 4
1) образовательный уровень работников (чем он выше, тем
легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс
подготовки кадров);
2) информационные контакты и осведомленность сотрудников (получение ими адекватной информации о нововведении);
3) мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией на инновационное поведение руководителей и инициаторов новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т.д.);
4) субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима и организации работы, влияние на
здоровье), которое имеет большой диапазон различных
оттенков от безоговорочного принятия нововведения
до активного сопротивления ему).
Риск при внедрении организационных нововведений составляет около 50% (под риском понимается нереализация внедрения
и «откат» к прежним формам процессов; организационные патологии, увольнения сотрудников и т.д.). Для успешности нововведения необходима реализация следующих мероприятий и условий
(Н. А. Ильина): 1) коллективный анализ возможных вариантов
нововведения, поэтапный план внедрения, а также понимание их
последствий для всех задействованных сторон; 2) оценка степени
готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях (готовность выражается в сотрудничестве подразделений, единстве
целей, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям); 3) поэтапность и конкретность реорганизации (снижает риск
и отторгаемость нововведений); 4) привлечение к реализации нововведений неформальных лидеров и вовлечение персонала, работающего во всех подразделениях организации; 5) своевременное
информирование коллектива о подготовке и реализации нововведения, особенно при организации управленческих нововведений
(недостаток информации порождает слухи, что может негативно
237
Психология труда, инженерная психология, когнитивная эргономика
сказаться на успешности нововведений); 6) планирование риска
и разработка плана мероприятий по предотвращению негативных
последствий, в том числе проработка индивидуальной компенсации потерь от нововведений.
К методам, используемым для модификации индивидуального поведения сотрудников в групповом контексте и преобразования неформальных структур организации, относят: тренинг
на основе решетки менеджера (лидера); метод обратной связи по
результатам наблюдения; построение команд; групповой тренинг сензитивности и т.д. При перепроектировании формальной
структуры организации часто используются метод преобразования социотехнических систем, метод тотального управления качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д.
Рекомендованная литература
1. Боувен, Р. Организационные инновации и пути их реализа-
ции / Р. Боувен // Проблемы теории и практики управления. — 1991. — № 4. — С. 45–50.
2. Карпов, А. В. Организационная психология : учебник /
А. В. Карпов. — 1-е изд. — Москва : Издательство Юрайт,
2019. — 570 с. — (Бакалавр. Академический курс). — ISBN
978-5-9916-3715-2.
3. Кроупли, Д. Х. Психология инноваций в организациях/
Д. Х. Кроупли, А. Дж. Кроупли; пер. с англ. Н. Х. Мустафы; под ред. П. К. Власова. — Харьков : Гуманитарный
центр, 2019. — 348 с.
4. Ньюстром, Дж. Организационное поведение: Поведение
человека на рабочем месте / Дж. Ньюстром, К. Дэвис ; пер.
с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — Санкт-Петербург :
Питер, 2000. — 447 с.
5. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология :
учебное пособие для вузов / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. —
2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт,
2024. — 246 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5534-07752-0.
238
Раздел 4
6. Пригожин, А. И. Методы развития организаций. /
А. И. Пригожин. — Москва : МЦФЭР, 2003. — 864 с.
7. Стюарт, Дж. Тренинг организационных изменений /
Дж. Стюарт. — Санкт-Петербург : Питер, 2001. — 278 с.
8. Яголковский, С. Р. Психология инноваций: подходы, модели, процессы / С. Р. Яголковский ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — Москва : Изд. дом Высшей школы экономики, 2011. — 270 с.
239
Профессионально важные
качества личности руководителя
Гулис И. В.
Конструкт «профессионально важные качества личности
руководителя» образован на основе двух ключевых понятий:
личность руководителя и профессионально важные качества
(ПВК).
ПВК является предметом изучения психологии труда, психологии управления, организационной психологии, имеет прикладное значение в практической деятельности организационных консультантов и специалистов по работе с персоналом.
Интерес к изучению ПВК возник в отечественной и зарубежной психологии труда в конце ХІХ — начале ХХ веков в период индустриальной революции. Предпосылкой стало развитие
тестологии. Тесты для определения личностных характеристик
стали использоваться в промышленной сфере при отборе работников. Ключевая идея заключалась в том, что работник, обладающий определенными характеристиками, сможет быть более
продуктивным. Доминирующим в психологии труда этого периода был механистический подход, когда работник рассматривался как «деталь» производственного процесса, обладающий
высокой работоспособностью, исполнительностью, устойчивостью, надежностью.
Термин ПВК был предложен в 1911 году немецким психологом В. Штерном, основоположником дифференциальной психологии, для составления профессиональных психограмм, которые использовались при подборе психодиагностических тестов
для профотбора. Психограмма является частью профессиограммы и отражает набор личностных характеристик, которые позволяют человеку быть эффективным в той или иной профессии.
Профессиографический подход активно развивался в русле психотехники в разных странах. В отечественной психологии его
продвигали С. Г. Геллерштейн, И. Н. Шпильрейн и др.
240
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]