Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оперативное финансовое управление. Учебное пособие
.pdf
Бюджет продаж
Бюджет
производства ГП
Бюджет
производства
полуфабрикатов
Бюджет прямых
производственных
расходов
Бюджет закупок
сырья
и материалов
Бюджет
накладных
расходов
Выручка от реализации продукции/услуг
–
Себестоимость реализованной продукции/услуг
Накладные расходы
–
=
Рис. 4.7. Схема бюджетирования товарно-материальных потоков
организации
Выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить
максимальный результат, выражающийся в повышении
прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность
дальнейшего роста и развития системы.
81
Мнение практика:
Бюджетная модель компании зависит от ряда
факторов. Во-первых, важны отраслевое направление
и специфика, характерные для определенного вида
деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной
модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в
компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к
управлению специалистов, занимающихся разработкой процесса
бюджетирования. Бюджетную модель компании можно сравнить
с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого
уникален.
Как правило, процесс формирования бюджетной модели
начинается с составления бюджета продаж. На основании
этого бюджета определяется производственная программа
предприятия, а также потребность в производственных
мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие
бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На
основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет1. Классическая бюджетная модель представлена
на рис.4.8.
На первый взгляд, предложенная модель достаточно
универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом
специфики работы компании. Можно выделить
.
Фактор 1. Ограничения, влияющие на деятельность компании.
Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям
относят:
• существующий на рынке объем платежеспособного
спроса на продукцию (ключевой бюджет — бюджет продаж);
1
Афанасьев А. Особенности бюджетной модели компании // Финан-
совый директор. — 2004. — № 3. — С. 6.
82
Бюджет
на материалы
производственных
запасов
Бюджет прямых
трудозатрат
Бюджет продаж
Бюджет
производства
Бюджет
общепроизводственных
накладных расходов
Бюджет производственной
себестоимости
Бюджет коммерческих
расходов
Бюджет прямых
затрат
Бюджет управленческих
расходов
Инвестиционный
бюджет
Рис. 4.8. Классическая бюджетная модель
для «рынка покупателей»
• производственные мощности (бюджет производства);
• наличие квалифицированного персонала (бюджет
затрат на оплату труда);
• доступность сырья и материалов (бюджет закупок сырья
и материалов).
Для большинства компаний наиболее значимое ограничение — доступный объем платежеспособного спроса, в
соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные бюджеты зависят от
бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для
так называемого «рынка покупателей», где предложение
превышает спрос.
83
Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, например, производственные мощности компании или
доступность сырья и материалов. Для компаний, испытывающих проблемы с наличием производственных мощностей
и работающих на «рынке продавцов», бюджетная модель
будет стартовать с разработки бюджета производства. На
рис. 4.9 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки
нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как
бюджет продаж играет второстепенную роль1.
Бюджет закупок
Кредитный
план
Маркетинговый
Товарный баланс
Сметы коммерческих
и административных
расходов
План по налогам
План прибылей
и убытков
Бюджет движения
денежных средств
План продаж
Инвестиционный
бюджет
Рис. 4.9. Бюджетная модель нефтеперерабатывающей компании
Фактор 2. Вид деятельности.
Бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть бюджетных
моделей одинакова для всех организаций, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимос-
1
Афанасьев А. Указ. соч. — С. 8–10.
84
вязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для
какого предприятия (производственного, торгового и т. д.)
построена бюджетная модель. Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнеспроцессов.
Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных
предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное
различие бюджетных моделей таких компаний заключается
в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится
осуществлять в разрезе проектов, т. е. создавать для каждого
проекта весь набор бюджетов.
Фактор 3. Стратегические цели.
Если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель,
руководство должно четко определить цели и показатели,
характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые)
данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для
управления процессом достижения поставленных целей.
Фактор 4. Информационные потребности.
Бюджетная модель компании должна удовлетворять
информационные потребности менеджмента компании
или ее собственников. В случае информационной необходимости помимо традиционных бюджетов в компании могут
составляться прогнозный бюджет движения дебиторской
и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет
НИОКР, бюджет капитальных расходов и др.
В зависимости от фазы развития компании наибольшее
внимание менеджмент уделяет различным видам бюджета.
Например, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на
новый для компании рынок акцент делается на доходную
часть бюджета. Это время для массированных инвестиций,
85
с одной стороны, и достижения максимального объема продаж — с другой, что влечет за собой деление бюджетной
модели компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и
бюджеты проектов. В компаниях, достигших «зрелого» этапа
развития, большее внимание уделяется минимизации расходов, что ведет к максимальной детализации расходных
статей и формированию отдельного бюджета для каждого
подразделения.
Фактор 5. Размер компании и система управления.
Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывает его размер. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные
бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов, в то время
как небольшие предприятия планируют налоговые платежи
в составе других бюджетов. Также могут составляться такие
виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т. д.
В компаниях с холдинговой структурой более сложная,
чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель,
которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные1.
Таким образом, бюджетная модель организации — это
уникальный инструмент управленческого учета, способный
повысить аналитическую составляющую данных, на базе
которых принимаются решения. Бюджетные модели, несмотря на схожесть схем, индивидуальны в каждой конкретной
компании.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие типы бюджетных моделей выделяют?
2. В чем преимущества и недостатки индивидуальной
бюджетной модели?
1
См. об этом: Афанасьев А. Указ. соч. — С. 11–12.
86
3. Какие факторы оказывают влияние на бюджетную
модель компании?
4. Приведите пример бюджетной модели для «рынка
покупателей» и для «рынка продавцов».
Кейс 1:
ООО «Джерси» — предприятие легкой про-
мышленности. Производит одежду из трикотажа,
используя собственные производственные мощности и
частично самостоятельно произведенное сырье.
Основные бизнес-процессы: вязальное производство
2
(площадь — 100 м
, среднесписочная численность работников — 20 чел.), красильное производство (1500 м2, 26 чел.),
швейное производство (2300 м2, 90 чел.).
Основным сырьем для производства трикотажного
полотна является хлопчатобумажная пряжа. В настоящий
момент разрабатываются типы полотен с эластаном и другими добавками для улучшения потребительских свойств
изделий.
В зависимости от сезонности спрос на продукцию колеблется по группам. Так, с января по июнь соотношение
выпуска изделий бельевого и верхнего трикотажа — 50/50, а
с июля по декабрь — 30/70.
Неизменным спросом у покупателей пользуются модели
верхнего трикотажа (взрослого и детского ассортимента) по
причине ненасыщенности рынка трикотажными изделиями
из 100-процентного хлопка. Бельевой трикотаж пользуется
повышенным спросом в зимние месяцы.
Предприятие нацелено расширять ассортимент выпускаемой продукции. Производственный потенциал предприятия позволяет это сделать.
Собственники компании поставили перед менеджментом задачу: к концу периода отчитаться о внедрении нового
продукта, который расширит ассортимент. Менеджмент обязался учесть информационные потребности собственников.
Задание: предложить бюджетную модель для ООО
«Джерси». Дать обоснование.
87
Кейс 2:
Предприятие оптовой торговли «Группа ком-
паний «АЛС»» включает в себя компании крупного
мегаполиса и региональных центров России, работающие
в области поставок на региональные рынки строительноотделочных материалов и сантехники. В группу входят три
региональных отделения.
Управляющая компания, территориально расположенная в мегаполисе, осуществляет стратегическое управление
группой компаний и функционально отвечает за закупку
и поставку товаров в региональные компании. Постоянно
изучаются потребности регионального рынка, которые
определяются его географическими и демографическими
особенностями. С учетом этих потребностей, а также текущих предложений европейских и отечественных производителей формируется товарный запас на складах компании.
Группа компаний по организационной структуре — квазихолдинг. В нее входят формально самостоятельные во всех
отношениях предприятия, они имеют собственное юридическое лицо и хозяйственную самостоятельность в решении
всех оперативных вопросов. Квазихолдинг в значительной
мере существует благодаря тому, что предприятия осуществляют совместные инвестиции в развитие бизнеса, который
приносит выгоду всем участникам. И естественно, основной причиной создания именно квазихолдингов в России
являются несовершенство налогового законодательства и
попытки организаций уменьшить налогооблагаемую базу.
Задание: предложить бюджетную модель для группы
компаний «АЛС». Дать обоснование.
Кейс 3:
ООО «Мираж» — среднее предприятие (сред-
несписочная численность сотрудников — около
600чел.), его годовой оборот растет в течение последних 5лет.
Основные виды деятельности — производство сахаристых изделий (конфеты, мармелад, пастила) и их реализация крупным дистрибьюторам.
88
В течение последнего года спрос на продукцию был
нестабильным (некоторые торговые компании отказались
работать на старых условиях кредитной политики), что
заставило руководство уделить особое внимание прогнозу
продаж. Несмотря на рост годового оборота, производственные мощности не позволяют расширить производственную
программу.
При высокой выручке операционная прибыль снизилась
в последний год.
Менеджмент столкнулся с рядом проблем:
• изменчивость спроса на продукцию;
• высокие расходы;
• ограниченность производственных мощностей.
Собственники бизнеса в качестве стратегической цели
обозначили рост рыночной стоимости бизнеса.
Задание: предложить бюджетную модель для ООО
«Мираж». Дать обоснование.
Рекомендуемая литература
Основная
1. Кондратьева, М. Е. Разработка регламента бюджета
движения денежных средств / М. Е. Кондратьева // Рос. экон.
интернет-журнал. — 2013. — № 4.
2. Корпоративные финансы : учеб. / под ред. М.А.Эскиндарова, М. А. Федотовой. — М. : КноРус, 2016. — С. 84–101.
3. Корпоративный финансовый менеджмент : учебнопракт. пособие / М. А. Лимитовский и др. — М. : Юрайт,
2014.— С. 616–659.
4. Кузнецова, И. М. Методика формирования бюджета
движения денежных средств / И. М. Кузнецова // Молодой
ученый. — 2015. — № 11. — С. 885–887.
Дополнительная
1. Казуева, Т. С. Управление доходами и расходами
предприятия : учеб. пособие / Т. С. Казуева. — М. : Дашков
иК, 2008. — С. 86–101.
89
2. Коява, Л. В. Финансовый менеджмент : практикум /
Л. В. Коява, Н. К. Уланова, И. Н. Фролова. — Новосибирск :
НГУЭУ, 2010. — С. 3–17.
3. Тимофеева, Т. В. Анализ денежных потоков предприятия : учеб. пособие / Т. В. Тимофеева. — 3-е изд., перераб.
идоп. — М. : Финансы и статистика, 2010. — С. 212–268.
4. Щиборщ, К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России / К. В. Щиборщ. — 2-е изд.,
перераб. и доп. — М. : Дело и Сервис, 2005. — С. 15–33.
Для эффективного управления финансами холдинга
финансовому директору необходим консолидированный
бюджет, учитывающий особенности взаимодействия компаний в группе. Проблема консолидации встает перед холдингами, группами компаний, крупными организациями
со множеством бизнес-единиц. В целом, чтобы составить
консолидированный бюджет, нужно постатейно сложить
данные бюджетов подразделений, исключив внутригрупповые операции. Однако для этого потребуется разработать
единую политику бюджетирования для всех подразделений
группы, разграничить ответственность за формирование
бюджетов между подразделениями холдинга и управляющей компанией, а также определить состав дополнительных
показателей, позволяющих сделать необходимые корректировки при консолидации бюджета
1
.
1
Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга //
Финансовый директор. — 2006. — № 9. — С. 21.
90
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]