Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оперативное финансовое управление. Учебное пособие
.pdf
• Нецелесообразно выделять ЦП, который должен
сотрудничать с другими сегментами бизнеса («одеяло на
себя»).
• Нецелесообразно выделять как ЦП подразделения,
которые продаютпродукцию внутри компании.В данном
случаевыделяетсяцентрвнутреннейприбылиприусловии
1
развитыхтрансфертныхцен
.
Центры маржинального дохода могут иметь в своем
составеЦМДболеенизкогоуровня,какэто,например,изображенонарис.2.9.
ЦП «Торговля»
ЦМД «Продукты»
ЦМД «Отечественные
продукты»
ЦМД «Напитки»
ЦМД «Спиртные напитки»
Рис. 2.9. Уровницентровмаржинальногодохода(пример)
ЦМД «Импортные
продукты»
ЦМД «Безалкогольные
напитки»
Основным критерием выборатипов центров финансовой ответственности на конкретном предприятии служит
уровеньполномочийкакпредприятиявцелом,такиотдельныхподразделений.
При составлении списка ЦФО организации следует
отталкиватьсяоттиповогоперечняЦФО,исключаяизнего
неуместныеилидобавляякнемуотсутствующие,нетипичные.Приэтомиспользуютсядваподхода:
1. Составление максимально расширенного перечня
возможныхна предприятиитиповЦФО,уточнениев про-
1
Бюджетирование:шагзашагом...—С.141.
31
цессе диагностики их реальных полномочий, по окончании
процесса необходимо исключить из общего перечня ЦФО те
типы, которые оказались незадействованными.
2. Составление перечня желаемых типов ЦФО, в случае
расхождения реального уровня полномочий подразделений— корректировка этих полномочий
1
.
Первый подход отличается большей гибкостью, но в
целом оба подхода полноценны, и руководство компании
может выбрать любой из них.
Рассмотрим примеры диагностики типов ЦФО в организации:
1. Производственное предприятие (завод) в составе
холдинга выпускает продукцию (моноспециализация). Продажами занимается торговая компания холдинга (функция
сбыта на заводе отсутствует). Завод отвечает только за величину потребляемых ресурсов, т. е. является центром затрат.
Все подразделения в его составе — также центры затрат.
2. Производственное предприятие (завод) в составе
холдинга выпускает продукцию по профилю своего производства и реализует ее на рынке самостоятельно. Предприятие может регулировать объем продаж (доход) и величину потребляемых ресурсов (расход), следовательно, несет
ответственность за их разницу (прибыль). Выделяют: центр
затрат (производство), центр дохода (сбытовое подразделение), центр прибыли (вся организация).
3. Производственное предприятие (завод) является
независимым участником рынка, производит и реализует
продукцию, проводит собственную рыночную политику.
К предыдущему примеру добавляется центр инвестиций
(предприятие может изменять структуру и состав основных
фондов).
4. Торгово-производственное предприятие ведет три
направления деятельности (фактически три бизнеса) — торговлю, оказание услуг, производство полуфабрикатов. Каждое направление (бизнес) занимается реализацией самостоятельно, но есть набор общих служб (финансовый отдел,
отдел логистики, отдел персонала). Каждое подразделение
1
Кочнев А. Указ. соч.
32
способно контролировать собственные издержки, но не
общехозяйственные. Направления (бизнесы) — это центры
маржинальной прибыли. Все предприятие выступает центром прибыли и центром инвестиций.
5. Торговое предприятие, которое реализует товары
оптом и в розницу. Оптовое и розничное подразделения —
центры дохода (за счет ценовой и ассортиментной политики
могут обеспечить требуемые объемы продаж и, управляя
закупочными ценами, влияют на величину торговой надбавки). Остальные подразделения — центры затрат (отвечают за все расходы, кроме закупочных цен). Предприятие в
целом является и центром прибыли, и центром инвестиций
Определение набора типов ЦФО остается прерогативой
организации, так как это в конечном итоге часть управленческого учета компании.
Контрольные вопросы и задания
1. Какие типы центров финансовой ответственности вы
можете назвать? Чем они отличаются?
2. Приведите примеры центра доходов, центра затрат и
центра прибыли.
3. Какие правила выделения центров маржинального
дохода вы знаете?
4. Как иерархически соотносятся между собой центр
инвестирования, центр прибыли и центр дохода?
5. В чем основное различие между ЦФО, ЦФУ и МВЗ?
6. Обоснуйте необходимость выделения в составе
финансовой структуры компаний с несколькими бизнесами
центров маржинального дохода.
7. Группа компаний «МОНРО» — крупнейшая в Сибирском регионе фирма, занимающаяся оптовой и розничной
торговлей обувью и колготами, — столкнулась с трудностью
при постановке бюджетирования — неоднозначностью распределения расходов на магазины, торгующие в розницу
обувью и колготами.
1
.
1
Бюджетирование: шаг за шагом... — С. 155–158..
33
Задание 1. Проведите анализ предложенного решения:
выделение четырех самостоятельных бизнес-направлений в
виде ЦМД — обувь опт, колготы опт, обувь розница, колготы
розница. При этом магазины были вынесены в отдельный
ЦЗ, и к общим расходам по обуви и колготам был применен
метод Direct Costing, т. е. не разнесение затрат, а покрытие
их суммой маржинальных доходов по направлениям. Вместе ЦМД «Обувь розница», ЦМД «Колготы розница» и общий
для них ЦЗ «Магазины» образовали центр учета маржинального дохода. Также были выделены ЦД «Управляющая компания» для фиксации прочих и финансовых доходов по всей
компании и ЦЗ «Управляющая компания» для отражения
административных, финансовых и прочих расходов.
Задание 2. Постройте финансовую структуру группы торговых компаний «МОНРО».
8. Компания «Винный мир» — один из ведущих российских таможенных брокеров по импорту алкогольной продукции, занимающийся как непосредственно таможенными
услугами, так и консалтингом в этой отрасли.
При постановке бюджетирования возникла сложность:
интерес руководства компании к управлению доходами с
разделением их по видам грузов при невозможности разделения затрат по этому же принципу.
Было предложено выделить два бизнес-направления —
ЦМД «Консалтинговые услуги» и «Таможенные услуги», причем внутри ЦМД «Таможенные услуги» ЦД были выделены
по видам грузов, а ЦЗ — по функциональному признаку. Данное решение стало оптимальным, так как выделение ЦМД
по видам грузов было нецелесообразным. Также были выделены: ЦЗ «Администрация» для управления административными расходами, — ЦД и ЦЗ «Финансы» — для контроля
над доходами и расходами по финансовой деятельности.
Задание. Постройте финансовую структуру компании
«Винный мир».
34
Формирование финансовой структуры осуществляется
внесколько этапов:
1. Распределение организационных звеньев по ЦФО.
Провести эффективное распределение можно при помощи
проекции оргзвеньев предприятия на типы ЦФО, используя
форму табл. 2.1.
Таблица 2.1
Оргзвенья
1. Холдинг «Х» + +
1.1. Генеральный директор +
1.1.1. Юр. лицо № 1 +
ЦИ ЦП ЦД ЦМД ЦЗ
Заполнение такой таблицы позволит определить, к
какому типу ЦФО относится оргзвено в зависимости от его
функционального назначения (+ — знак соответствия).
2. Определение состава ЦФО. Это этап, обратный первому, — выясняется, какие подразделения попали в один и
тот же ЦФО. Для этого выполняются две последовательные
процедуры: во-первых, анализируется правильность отнесения оргзвеньев к типам ЦФО; во-вторых, ЦФО присваиваются наименования.
3. Формирование финансовой структуры. Для этого
составляется иерархический список ЦФО с указанием их
типов. Этот список представляет собой финансовую структуру.
4. Установка персональной ответственности за ЦФО.
Так как ЦФО является аналогом оргзвена в организационной структуре, он также должен иметь руководителя (причем необязательно это функциональный руководитель
отдела/подразделения). Результаты распределения персональной ответственности, как правило, закрепляются
втаблич номвиде.
Тип ЦФО
35
5. Перевод в визуальный формат. Финансовая структура
задается в табличном виде и требует перевода в визуальный
(схематичный) формат с указанием связей между ЦФО.
6. Регламентация процесса. Завершающий этап формирования финансовой структуры — подготовка регламентных документов, таких как «Положение о финансовой структуре», «Регламент функционирования финансовой структуры». Данный документ является внутренним и содержит
основную информацию этапов 1–51.
Рассмотрим некоторые практические шаги по формиро-
ванию финансовой структуры.
Шаг 1. Определение структуры бизнеса.
Часто компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы
в организационной структуре. Для выделения направлений
бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании.
Характерные признаки различных направлений бизнеса:
• различные группы продукции продаются разным
группам клиентов;
• по различным группам продукции у компании есть
разные конкуренты;
• для производства различных групп продукции или
услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.
Наличие этих признаков говорит о том, что компания
работает не на одном, а на двух или более целевых рынках,
на которых присутствуют различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.
Основной принцип первого шага: разным направлениям
бизнеса соответствуют разные центры ответственности.
Шаг 2. Выделение ключевых процессов.
Необходимо проанализировать структуру процессов по
каждому направлению бизнеса. При этом детального исследования и описания процессов компании не требуется.
Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы про-
1
Кочнев А. Указ. соч.
36
яснить структуру деятельности компании и связать центры
ответственности с ключевыми процессами.
В качестве базовой модели для проведения анализа
удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую
компанией для клиента, а также вспомогательные группы
процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки
ценности».
«Цепочка ценности» представляет собой набор последовательных действий для производства продукта или формирования услуги. При этом предложенный продукт/услуга
должны быть востребованы на рынке, т.е. нести четко выраженную ценность для потребителя.
Рассмотрим пример «цепочки ценности» для компании,
производящей программное обеспечение: закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компакт-диски, ключи защиты программ, упаковка), — производство и комплектация продукта — продвижение продукта
на рынок (информирование потенциальных потребителей о
возможностях продукта) — продажа продукта — техническая
поддержка пользователей. В приведенном примере вспомогательными группами процессов, обеспечивающими функционирование «цепочки ценности», являются работа юридического отдела, снабжение, бухгалтерский учет ит.д.
Если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.
Рассматривая правильно построенную финансовую
структуру, нетрудно «прочитать» ключевые процессы компании и ясно увидеть логику бизнеса.
Шаг 3. Определение активов.
Необходимость отражения активов в финансовой структуре продиктована важностью принятия решений по следующим вопросам:
• Сколько инвестировано в создание актива?
• Какой объем средств требуется для содержания актива?
• Какова отдача от актива?
37
К активам могут быть отнесены не только материальные
объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как
бренд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Однако их включение в финансовую структуру имеет
смысл только в том случае, если этими ресурсами действительно управляют как активами1.
Финансовая структура выступает важнейшей предпосылкой для внедрения системы бюджетирования и повышает качество оперативного финансового управления в
организации.
Контрольные вопросы и задания
1. Назовите основные этапы формирования финансо-
вой структуры.
2. Какие документы регламентируют финансовую
структуру?
3. Обязательно ли для ЦФО назначать руководителя?
4. Чем вызвана необходимость разделять руководителя
организационного звена и центра финансовой ответственности?
5. Компания «Вектор» — самостоятельный игрок на
рынке, не входит в группу компаний либо холдинг. Руководство осуществляет генеральный директор, который не является собственником бизнеса. Компания выпускает и самостоятельно реализует на рынке два типа запасных частей—
А и В. При этом производство запчастей типа А является
фондоемким и требует постоянного контроля технического
состояния оборудования, поэтому в оргструктуре (рис. 2.10)
выделен отдел технического обеспечения. Запчасти типа В
выпускаются с применением покупных комплектующих,
которые необходимо своевременно поставлять в компанию
(в оргструктуре выделен транспортный отдел). Есть общие
службы для обоих направлений бизнеса (служба персонала,
служба маркетинга, служба финансов и административная
служба).
1
Кочнев А. Указ. соч.
38
Компания
«Вектор»
Генеральный
директор
Служба
маркетинга
Отдел
маркетинга
Отдел рекламы
Центральный
склад
Служба
финансов
Бухгалтерия
Отдел финансов
Касса
Администра-
тивная служба
Отдел
безопасности
Юридический
отдел
Секретариат
АХО
Отдел
производства
запасных частей А
Производствен-
ный цех
запчастей А
Отдел снабжения
(запчасти А)
Отдел продаж
(запчасти А)
Отдел
технического
обеспечения
(запчасти А)
Отдел
производства
запасных
частей В
Производствен-
ный цех
запчастей В
Отдел снабжения
(запчасти В)
Отдел продаж
(запчасти В)
Транспортный
отдел
(запчасти В)
Рис. 2.10. Организационная структура компании «Вектор»
Задание. Постройте финансовую структуру компании
втабличном и графическом форматах.
Рекомендуемаялитература
Основная
1. Бочаров,В.В. Финансовое планирование и бюдже-
тирование : учеб. пособие для бакалавров. — СПб. : СПбГЭУ,
2013. — С. 22–30.
2. Виткалова, А. П. Внутрифирменное бюджетиро-
вание: учеб. пособие / А. П. Виткалова. — М. : Дашков и К,
2016.— С.47–69.
3. Корпоративный финансовый менеджмент: учебно-
практ. пособие / М. А. Лимитовский и др. — М. : Юрайт,
2014.— С. 477–533.
39
Дополнительная
1. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский
идр. — СПб. : Питер, 2007. — С. 108–177.
2. Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное бюджетирование:
настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, В. В. Гамаюнов. — М. : Финансы и статистика, 2008. — С. 112–132.
Одним из важнейших инструментов оперативного
финансового управления является технология бюджетирования.
Бюджетирование — технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых
от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет
анализировать прогнозируемые и полученные финансовые
результаты1.
Система бюджетирования включает в себя следующие
элементы:
• система бюджетов (индивидуальная карта отчетной информации, по которой организация определяет
свое финансовое состояние и делает выводы о достижении
поставленных целей; система бюджетов индивидуальна);
1
Хруцкий В. Е., Сизов Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования.— М.: Финансы и статистика, 2002. — С. 26.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]