Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оперативное финансовое управление. Учебное пособие
.pdf
• финансовая структура (подробно рассмотрена в главе 2);
• аналитика (система «план — факт — анализ»);
• технические параметры (программное обеспечение
для хранения и обработки данных).
Объектом бюджетирования выступает бизнес как вид
деятельности. Если организация ведет несколько видов
бизнеса, то бюджетированию подлежит каждый из них
отдельно. Кроме того, объектами могут выступать вся компания, структурное подразделение (отдел, служба, департамент), функция управления (например, продажи) и даже
отдельный контракт или проект (безусловно, в том случае,
если он достаточно масштабный).
Принципы бюджетирования:
• непрерывность составления и корректировки бюджетов;
• конфиденциальность;
• унифицированность форматов процедур и регла-
ментов
1
.
Цель разработки и внедрения бюджетирования — совершенствование системы финансового управления в организации, а именно обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми по объему и структуре
денежными ресурсами.
Основная задача, решаемая системой бюджетирования,— получение своевременной, полной и максимально
точной информации, необходимой для принятия управленческих решений по вопросам:
• управления денежными средствами;
• определения объемов финансовых ресурсов и направ-
лений их использования;
• рассмотрения возможных альтернатив финансовой
стратегии, обеспечивающей достижение компанией стабильного положения на рынке и повышение финансовой устойчивости;
• прогнозирования состояния организации и проведения
регулярного контроля;
• повышения финансовой прозрачности организации.
1
Савчук В. П. Управление прибылью и бюджетирование. — М.:
БИНОМ, 2009. — С. 115.
41
При внедрении бюджетирования необходимо учитывать такие факторы, как внешняя среда предприятия, стадия жизненного цикла предприятия, организационная и
финансовая структуры предприятия, потребность в финансировании, механизмы ценообразования, отраслевая принадлежность, человеческий ресурс, возможности защиты
информации.
Остановимся подробнее на проблеме защиты бюджетных данных. Бюджетирование в организации является
частью управленческого учета, а следовательно, правила,
методы, процедуры и форматы бюджетов определяются
компанией самостоятельно, исходя из поставленных задач.
При этом система внутрифирменного планирования уникальна, но в то же время уязвима с точки зрения распространения бюджетных данных за пределы организации.
Пользователями бюджетной информации выступают,
прежде всего, сотрудники организации. Показатели бюджетов раскрываются внешним пользователям только по желанию самой компании — составителя бюджета. Работники
предприятия, занимающиеся бюджетным планированием,
являются инсайдерами, т. е., постоянно изнутри наблюдая
за жизнью организации и участвуя в ней, обладают массой
информации, которая просто не поддается формализации.
Именно инсайдеры являются теми лицами, которые представляют опасность для компании с точки зрения распространения закрытой информации.
Пользователи информации делятся на внутренних и
внешних. К внутренним пользователям относятся руководство организации, менеджмент, бухгалтерия (и прочие
службы), а также собственники. В состав внешних пользователей входят кредиторы, потенциальные инвесторы, покупатели, поставщики, налоговые органы, аудиторы, органы
государственной статистики, страховщики, консалтинговые
агентства и т. д.
Многообразие форм взаимоотношений внутренних и
внешних пользователей информации с организацией определяет проблему информационного обеспечения составления бюджетов. Перед составителем встает вопрос: какую
именно информацию следует положить в основу бюджет-
42
ных форм? И, как следствие, вопрос о доступности требуемых данных.
Информационное обеспечение составления бюджетов
включает:
1) основные параметры договоров (например, поставка
сырья и материалов, аренда, хозяйственные нужды и т. д.);
2) данные бухгалтерской и налоговой отчетности пре-
дыдущих периодов;
3) прогнозные расчеты;
4) нормативы (как установленные самим предприятием, например, лимиты отдельных расходов, так и определяемые государством, например, тарифы на коммунальные
услуги);
5) параметры учетной политики компании (например,
используемые методы амортизации основных фондов).
Перечисленные источники информации обладают различной степенью доступности. Например, хозяйственные
договоры на момент составления плановых форм могут
быть заключены не в полном объеме, и часть поставщиков
может начать сотрудничество с организацией в течение планового периода. Данные бухгалтерской и налоговой отчетности предыдущих периодов невозможно использовать в
случае масштабной реструктуризации компании.
Проблеме информационного обеспечения составления
бюджетных форм в нашей стране уделяется недостаточно
пристальное внимание, что в конечном счете негативно
влияет на качество финансового планирования российских
компаний.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определения понятию «система бюджетиро-
вания».
2. Выделите составные элементы системы бюджетиро-
вания. Кратко охарактеризуйте их.
3. Какова цель бюджетирования? Что может выступать
объектом бюджетирования?
4. Чем вызвана необходимость соблюдать принципы
системы бюджетирования?
43
3.2. Классификация бюджетов по различным критериям
Классификация бюджетов осуществляется по различ-
ным идентификационным признакам (табл. 3.1).
Основная классификация бюджетов — разделение на
финансовые и операционные — будет рассмотрена в главе 4.
Таблица 3.1
Классификация бюджетов в организациях
Классификационный признак Виды бюджетов
Принцип построения «Снизу вверх»
«Сверху вниз»
Горизонт планирования Долгосрочные
Краткосрочные
Возможность переброски сумм
между статьями
Выполнение бюджета Обязательный
Зависимость от параметров Гибкие
Степень преемственности Преемственные
Специфичность деятельности Дополнительный
Постатейный (line)
Бюджет с временным периодом
Индикативный
Статичные
С нулевым уровнем
Стратегический
Целевой
Бюджеты «снизу вверх» предусматривают сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям верхнего уровня. При таком подходе много времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц, в результате чего представленные показатели
изменяются в процессе утверждения бюджета. Такой подход
к бюджетированию популярен по причине нежелания руководства заниматься планированием.
Бюджеты «сверху вниз» требуют от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и достоверного прогноза. Такой тип бюджетирования
обеспечивает согласованность бюджетов подразделений
ипозволяет создавать контрольные показатели по отдель-
44
ным видам деятельности. Отрицательной стороной такого
бюджетирования является отсутствие самостоятельности в
планировании структурных подразделений компании
1
.
В зависимости от горизонта планирования выделяют краткосрочные бюджеты (в России к таким традиционно относятся бюджеты сроком до года) и долгосрочные
(обычно— 1–5 лет).
Постатейные бюджеты (бюджеты-line) предполагают
жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье
расходов без возможности переноса в другую статью даже
при условии экономии по данной статье.
Мнение практика:
Использование постатейных бюджетов в практике
крайне затруднительно. Традиционно есть статьи
бюджетов, которые тяжело поддаются прогнозированию, но не нести такие расходы невозможно. Напри-
мер, в автобизнесе сложно прогнозируются затраты на ГСМ, и при
израсходовании соответствующей статьи приходится «занимать»
средства у статей, которые не исчерпали свой лимит. Строгое и
формальное исполнение постатейного бюджета в такой ситуации
приведет костановке работы всей организации.
Бюджеты с временным периодом — бюджеты, в которых неизрасходованный на конец периода остаток средств
не переносится на следующий период. Такой тип бюджета
используется в большинстве организаций, так как позволяет
более четко контролировать расход ресурсов, пресекая накопительные тенденции. Недостатком такого бюджета можно
считать неравномерность расходования денежных средств,
вызванную тем, что менеджеры в срочном порядке в конце
периода тратят остатки средств, заложенных в бюджете, на
ненужные расходы, опасаясь урезания бюджета в следующем периоде.
Обязательный (директивный) бюджет, исходя из названия, является руководством к действию и выверенным
1
См.: Зусманович К. Как наладить бюджетный процесс // БОСС. —
2001. — № 1.
45
планом. Индикативный бюджет — вариант долгосрочного
бюджета, при котором бюджетные показатели не являются
обязательными для центров финансовой ответственности
и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития
бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного
1
задания на текущий бюджетный период
.
Гибкие бюджеты ставятся в зависимость от какого-либо
параметра (например, от объема продаж или объема производства). Особенно актуальны гибкие бюджеты затрат как
вариант сценарного планирования. Статичные бюджеты
находятся вне зависимости от каких-либо параметров.
Преемственные бюджеты строятся по шаблону, в который вносятся только незначительные коррективы. Такой
тип бюджетирования снижает объем усилий и времени,
затрачиваемых на бюджетный процесс. Его недостатком
является наличие застойных участков, которые попадают
в бюджет нового периода и тянутся из прошлого. Бюджеты
с нулевым уровнем каждый период создаются «с нуля», при
этом ошибки прошлого пересматриваются и оптимизируются, но трудозатраты достаточно велики. Преемственные
бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем — две полярные
точки, на практике чаще встречается промежуточный вариант: при наличии шаблона перед началом нового бюджетного периода проводится его экспертиза, и при выявлении
2
ошибок и недочетов они устраняются
.
В отдельных случаях предусмотрено формирование особых (специфичных) бюджетов (дополнительного, стратегического и целевого). Это связано с особенностями функционирования организации.
Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает финансирование по тем статьям, которые не
3
включены в основной бюджет
. Стратегический бюджет
(strategic budget) интегрирует элементы стратегического
1
Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных пред-
приятий России. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело и Сервис, 2005. — С. 24.
2
Зусманович К. Указ. соч.
3
См.: Шим Д. К. Основы коммерческого бюджетирования. — М.,
2000.— С. 6.
46
планирования и бюджетного контроля. Целевой бюджет
(target budget) — план, который классифицирует главные
направления расходования средств и связывает их с задачами подразделений.
Контрольные вопросы и задания
1. Сравните между собой индикативный и обязатель-
ный бюджеты.
2. Какие различия вы можете назвать между бюджети-
рованием «сверху вниз» и «снизу вверх»?
3. В чем основная задача постатейных бюджетов? Бюд-
жетов с временным периодом?
4. Какие бюджеты выделяют в зависимости от степени
преемственности? Дайте им краткую характеристику.
Рекомендуемая литература
Основная
1. Незамайкин В. Н. Финансовый менеджмент : учеб.
для бакалавров / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова. — М. :
Юрайт, 2017. — 467 с.
2. Финансовое планирование и бюджетирование :
учеб. пособие / Н. А. Платонова и др. — М.: Вуз. учебник ;
ИНФРА-М, 2016. — 117 с.
Дополнительная
1. Бюджетирование: теория и практика : учеб. пособие
по спец. «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / Л. С. Шаховская и др. — М. : КноРус, 2009. — С. 96–124.
2. Ковалев, В. В. Курс финансового менеджмента :
учеб./ В. В. Ковалев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Проспект, 2011. — С. 137–148.
3. Корпоративные финансы: учеб. для вузов / под ред.
М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. — СПб. : Питер,
2011. — С. 449–468.
47
4. Немировский, И. Б. Бюджетирование от стратегии
до бюджета — пошаговое руководство / И. Б. Немировский,
И.А.Старожукова. — М. : Диалектика, 2006. — С. 216–254.
5. Никитина, Н. В. Финансовый менеджмент : учеб.
пособие / Н. В. Никитина. — М. : КноРус, 2007. — С. 78–92.
Финансовое состояние компании опирается на три
основные составляющие: платежеспособность (ликвидность
как форма ее проявления), рентабельность (эффективность
работы) и стоимость компании (наиболее сложный показатель, отражающий стоимость компании на рынке).
Финансовые (основные) бюджеты опираются на перечисленные выше показатели и отвечают за них (рис. 4.1).
— это план движения денежных
средств на расчетных счетах и в кассе организации, отражающий все поступления и списания денежных средств
врезультате хозяйственной деятельности
1
.
1
Кондратьева М. Е. Разработка регламента бюджета движения денеж-
ных средств // Рос. экон. интернет-журнал. — 2013. — № 4. — С. 25.
48
Платежеспособность
Бюджет
движения
денежных
средств
БДДС
Рентабельность
Стоимость компании
Бюджет доходов
и расходов
Бюджет
балансового
листа
БДР
ББЛ
Рис. 4.1. Финансовые бюджеты, составляемые в организации
БДДС показывает возможные (предполагаемые исходя
из условий договоров) поступления авансов за поставляемую продукцию, а также задержки поступления денежных
средств за продукцию, отгруженную ранее. Разница между
бюджетом доходов и расходов и бюджетом движения денежных средств — в сумме авансов и отсрочек платежей.
БДДС составляется для обеспечения безусловной сбалансированности поступлений и расходований денежных
средств на предстоящий период. Если в БДР могут быть
запланированы убытки в расчете на то, что будущая прибыль их покроет, то в БДДС все поступления должны превышать все списания (как минимум — быть равными им).
В противном случае возникает ситуация «кассового раз-
рыва». В связи с тем, что основная задача БДДС — обеспечить требуемый уровень ликвидности для организации, то
возникновение «кассового разрыва» даже в течение одного
дня нежелательно.
Сбалансированность БДДС описывается через балансирующую строку
1
:
∑ Выплат ≤ ∑ Поступлений + Остаток на начало периода.
1
См. об этом подробно: Кузнецова И. М. Методика формирования бюджета движения денежных средств // Молодой ученый. — 2015. —
№11.— С. 885.
49
Балансирующая строка может быть нарушена в двух
случаях:
1) наличие овердрафта;
2) наличие кредитной линии с лимитом задолженности
(существует возможность взять транш в рамках линии на
требуемую сумму).
Бюджетный период для БДДС — один календарный год
с максимально возможной разбивкой (кварталы, месяца,
декады, дни). Составлять БДДС на срок более года возможно
и целесообразно лишь в некоторых случаях: например,
бизнес требует постоянного привлечения заемных средств
1
и жесткого контроля за их использованием
. Составление
прогнозного БДДС на длительный срок может быть требованием банка при открытии долгосрочной кредитной линии.
Традиционно структура БДДС включает следующие
элементы:
• остаток денежных средств на начало периода;
• поступления (с разбивкой по видам поступлений
средств: зачисление выручки, кредитные средства и т. д.);
• списания (расходования, выбытия) в разбивке по видам;
• сальдо (разница между всеми поступлениями и списа-
ниями);
• остаток денежных средств на конец периода.
Пример 4.1. Сформируйте бюджет денежных
средств на квартал (январь–март) с разбивкой по
месяцам для компании, реализующей продук-
цию на условиях оплаты в следующем месяце после месяца
отгрузки.
Запланированы следующие объемы реализации
2
декабрь т.г. — 2,5 млн р., январь п.г. — 3 млн р.; февраль п.г.—
3,2 млн р.; март п.г. — 3,5 млн р.
1
Томилова Д. Ю. Технология формирования бюджетов в системе бюджетирования // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. — 2016. — № 14 — С. 15.
2
Обозначения: т.г. — текущий год, п.г. — плановый год.
50
:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]