Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Оперативное финансовое управление. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 298 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>





Таблица 4.4

Количество

Продукт

А 925 4 3 700 444 Б 1 400 5 7 000 840

Итого  10 700 1 284

производ-

ства, шт.

Трудоем-

кость, чел.-ч

Итого

трудоемкость,

чел.-ч

Сумма затрат

труда,

тыс. руб.

  

 включает в себя суммы всех затрат, свя-

занных с выпуском продукции, за исключением прямых материальных затрат и прямых затрат на оплату труда производственного персонала. Как правило, в данном бюджете находят отражение арендные и коммунальные платежи цеха (производственной площадки), заработная плата административно-управленческого персонала, непосредственно занятого в бизнесе, затраты на текущий ремонт, общецеховые расходы.

 содержит информа-

цию о расходах на заработную плату персонала, занятого в аппарате управления организации, расходах на аренду, коммунальные платежи, командировочные, связанные с общим управлением организацией (табл. 4.5).

Таблица 4.5



Виды расходов Сумма, тыс. р.

Реклама 300 Сбытовые расходы 750 Расходы на маркетинговые исследования 150 Зарплата персонала 600 Зарплата руководителей 450 Аренда офиса 150 Прочие расходы 1 500

Итого непроизводственных расходов 41 500

  содержит информацию о расходах на рекламу, транспортные расходы и комиссионные расходы. Бюджет коммерческих расходов должен соотноситься с бюджетом продаж: невозможно ожидать рост продаж одновременно со снижением финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Отметим, что состав операционных бюджетов неограничен и индивидуален для каждой организации (в отличие от финансовых бюджетов, которых всего три). Определение набора этих бюджетов — внутреннее дело самой компании.

Операционные бюджеты составляются как в натуральных, так и в стоимостных единицах измерения. Они подготавливают информацию для составления финансовых бюджетов. Их главная задача — более тщательная подготовка исходных данных для финансовых бюджетов и перевод планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные.

Контрольные вопросы и задания

1. Выделите группы методов прогноза продаж, исполь-

зуемых в бюджетировании.

2. В чем преимущества и недостатки экспертного

метода прогноза продаж?

3. Как связаны между собой бюджет продаж и бюджет

производства?

4. Какова основная задача операционных бюджетов?

5. Перечислите особенности операционных бюджетов.

6. Компания планирует продать в отчетном периоде 10000 костюмов и 5000 свитеров. На складе на начало отчетного периода имеется 500 костюмов и 2000 свитеров. На конец отчетного периода на складе должно остаться 200 свитеров и 1500 костюмов. Составьте бюджет производства.

7. Организация произвела в отчетном году 100000 единиц продукции. Общие производственные затраты составили 300 000 р., из них 180 000 р. — постоянные расходы. Предполагается, что никаких изменений в используемых производственных методах и ценообразовании не произой-

дет. Составив гибкую смету, определите общие затраты для производства 230000 единиц продукции в следующем году.

8. Предположим, что промышленное предприятие «Октава» производит два вида деталей (А и Б). В плановом 2017 г. «Октава» планирует произвести и продать 100 деталей А и 150 деталей Б. Планируемая цена детали А — 1800 р., детали Б — 4200 р.

«Октава» планирует на конец 2017 г. иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2017 г. на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Составьте бюджет продаж и бюджет производства. Чем отличаются эти бюджеты? Объясните, в каком случае бюджет продаж составляется первым.

9. При производстве деталей ООО «Октава» использует сталь (стоимость закупки 60 р. за 1 кг) и чугун (стоимость закупки 120 р. за 1 кг). В 2017 г. планируется закупить 3250кг стали и 18 625 кг чугуна (план составляется на основе данных о том, сколько материала требуется для производства одной детали).

Нужно также учесть, что на начало и на конец 2017 г. на складе должен быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов планового отдела получена следующая информация по остаткам материалов:

• на начало планового года: сталь — 1 000 кг, чугун — 1 500 кг;

• на конец планового года: сталь — 400 кг, чугун — 750 кг.

Составьте бюджет закупок материалов. К какому типу бюджетов он относится?



При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования.

Бюджетная модель — совокупность всех бюджетов и порядок их составления. И если в учебниках бюджетные

модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупок, производства, продаж, расчетов и т. п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности в конечный финансовый результат. Данные двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия — бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, т. е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств1.

Вместе с тем практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, позволяющие сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

• требованиями, предъявляемыми со стороны руковод-

ства предприятия;

• спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

• структурой управления предприятия (будущей финан-

совой структурой).

Пушкарев Е. Типы бюджетных моделей и их применимость в современных условиях [Электронный ресурс]. — URL: http://www.cn.ru/ management/nance/budget/bmodel_types.shtml

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т. е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования.

2. Универсальная бюджетная модель.

3. Бюджетирование отдельных областей деятельности.

4. Бюджетирование финансовых потоков.

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков.

Главная особенность   -

  — предварительное построение процессной модели деятельности предприятия с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель является сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Немировский И. Б., Старожукова И. А. Бюджетирование. От страте-

гии до бюджета — пошаговое руководство. — М.: Вильямс, 2006. — С. 349.

Преимущества комплексного бюджетирования:

• фокусировка на особенностях предприятия;

• получение необходимой детализации плановых и фак-

тических показателей;

• охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели — длительный срок разработки и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата

 так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т. п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т. е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. Если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

• высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;

• возможность относительно простого учета внутреннего оборота;

• быстрота планирования и консолидации фактических данных

Недостатком является отсутствие функциональных

планов (или их ведение в других документах), что иногда

Кикоть И. И. Бюджетная модель организации и ее особенности в условиях хозяйственной деятельности потребительской кооперации // Потребительская кооперация. — 2012. — № 2. — С. 37.

2 Пушкарев Е. Указ. соч.

мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

Модели -

  являются наиболее простыми, их цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства1.

Например, бюджетирование коммерческой деятельно-

сти представлено на рис. 4.4.



Бюджет продаж

Бюджет закупок

Бюджет расчетов

с покупателями

Бюджет расчетов

с поставщиками

Рис. 4.4. Схема бюджетирования коммерческой деятельности

организации

Бюджетирование производственной деятельности пока-

зано на рис. 4.5.



Бюджет продаж

Бюджет остатков ГП

Бюджет

производства ГП

Рис. 4.5. Схема бюджетирования коммерческой деятельности

организации

Пушкарев Е. Указ. соч.

Бюджет НЗП

Бюджет производства

полуфабрикатов

Преимущества таких бюджетных моделей:

• быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;

• эффективное функционирование модели за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных моделей можно отнести то, что из-за их ограниченности нет возможности учесть все влияющие на них факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т. д.); как следствие, достоверность и результативность бюджетов оказываются невысокими.

   является, пожалуй, самой распространенной моделью в России. Это обусловлено такими ее преимуществами, как высокая скорость внедрения благодаря небольшому количеству бюджетов и связей между ними и, как следствие, относительно низкая стоимость внедрения. Данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рента-

бельностью или стоимостью

Таким образом, по соотношению цены и результата данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Центральное место в данной модели занимает бюджет движения денежных средств (БДДС), рассмотренный нами ранее. Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

• направленности денежных потоков;

• структуры выплат и поступлений по направлениям их

движения;

См.: Попов А. А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования [Электронный ресурс]. — URL: http://www.cn.ru/management/ nance/budget/budget_planning.shtml

• объемов выплат и поступлений (совокупных, по груп-

cash-

пам статей и по отдельным статьям);

• промежуточных и итоговых результатов (разницы

между поступлениями и выплатами);

• остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cashow) за период (а следовательно, и данная бюджетная модель) представлено на рис. 4.6.

Бюджет продаж

Бюджет расчетов

с поставщиками

Бюджет

накладных

расходов

Бюджет

расчетов по

инвестиционной

Бюджет расчетов

по финансовой

деятельности

Бюджет расчетов

по прочей

деятельности

Бюджет расчетов

по налогам

Поступления по основной деятельности (минус)

Прямые производственные расходы (минус)

Косвенные расходы (плюс)

Сальдо по инвестиционной деятельности (плюс)

Сальдо по финансовой деятельности (плюс)

Сальдо по прочей деятельности (минус)

Отчисления по налогам (равно)

Рис. 4.6. Схема бюджетирования финансовых потоков

организации

Модель  

 является более сложной, чем предыдущие бюджет-

ные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем — рентабельностью основной деятельности.

Преимущества данной модели:

• относительно невысокая стоимость и небольшие сроки

внедрения (по сравнению с комплексной моделью);

• возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

• возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности — продажами, производством и закупками;

• возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести:

• недостаточную комплексность и, как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

• недостаточную полноту и достоверность финансовых результатов, которые не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является

бюджет доходов и расходов (БДР), раскрывающий:

• структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;

• структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;

• объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);

• разницу (т. е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период1.

Схематично данная бюджетная модель представлена на

рис. 4.7.

Пушкарев Е. Указ. соч.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 298 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]