Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оперативное финансовое управление. Учебное пособие
.pdf
Методики контроля, используемые в ОФУ, позволяют
своевременно выявить фактические отклонения результатов от запланированных и принять управленческие решения
для обеспечения текущей ликвидности, а также ее структурного поддержания. Финансовый контроллинг приобретает
особое значение в свете борьбы с коррупцией и в связи с
желанием собственников бизнеса оградить свои организации от нецелевого использования средств.
Методы управления запасами, используемые в организации, зависят от особенностей бизнеса и качества управления. Наиболее часто используемые методы — метод АВС
(ранжирование элементов в структуре затрат), нормирование, поддержание оптимального уровня запасов. Кроме того,
новые вызовы на рынках приводят компании к появлению
современных методов управления запасами и модернизации уже существующих методик (например, широко применяется модернизированный вариант модели Уилсона).
Методы и инструменты управления кредитной политикой организации позволяют формулировать и оценивать
условия предоставления товарного кредита.
Методики материального стимулирования сотрудников
становятся все более популярными в силу того, что менеджмент сталкивается с неэффективной реализацией запланированных мероприятий. Причиной такого положения дел
является неадекватная система материального стимулирования, используемая в компании. В то же время современные методики позволяют установить четкую взаимосвязь
между полученным результатом в профессиональной деятельности и оплатой труда.
Приведенный перечень инструментов ОФУ не является
исчерпывающим, основные инструменты будут подробно
рассмотрены далее в данном учебном пособии.
Контрольные вопросы и задания
1. Что понимают под управленческим циклом органи-
зации?
2. Назовите стадии управленческого цикла и особенно-
сти каждой стадии.
21
3. Перечислите основные инструменты оперативного
финансового управления.
4. От чего зависит, подлежат ли автоматизации те или
иные стадии управленческого цикла?
5. Обоснуйте, почему первоначальной стадией управ-
ленческого цикла является целеполагание.
Рекомендуемая литература
Основная
1. Брусов,П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое
планирование : учеб. пособие по спец. «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / П. Н. Брусов,
Т.В.Филатова. — М. : КноРус, 2013. — С. 20–45.
2. Казакова, Н. А. Оперативное управление финансовыми потоками в рамках бюджетной модели управления /
Н.А. Казакова, Е.А. Хлевная // Управленческий учет, 2015. —
№ 12. — С. 99–106.
3. Тютюкина, Е. Б. Финансы организаций (предприятий) : учеб. / Е. Б. Тютюкина. — М. : Дашков и К, 2012. —
С.445–477.
Дополнительная
1. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский
идр. — СПб. : Питер, 2007. — С. 60-80.
2. Планирование на предприятии : учеб. пособие для
высш. учеб. заведений / Е. С. Вайс и др. — М. : КноРус, 2011.—
С. 12–29.
3. Румянцева, Е. Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием : учеб. пособие /
Е.Е.Румянцева. — М. : ИНФРА-М, 2010. — С. 17–43.
4. Управленческий учет : учеб. / под ред. А. Д. Шеремета.— М. : ИНФРА-М, 2009. — С. 21–38.
22
Организационная структура — это состав отделов, служб
и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг
другу и высшему органу управления компанией1. Ключевые
понятия оргструктур: элементы, связи, уровни.
Финансовая структура — набор бизнесов и других сфер
финансовой ответственности, распределенных между
структурными подразделениями организации и выступающих в качестве объектов управленческого учета. Это
система взаимодействия центров финансовой ответственности (далее— ЦФО).
Финансовая структура представляет собой «слепок» с
организационной структуры, поэтому успешность ее функционирования зависит от качества оргструктуры ведения
бизнеса: чем лучше она спроектирована, тем легче будет
выстраиваться и работать финансовая структура. Эти две
структуры можно сравнить с сообщающимися сосудами:
изменения в одном требуют адекватных изменений в другом. Поэтому выработанная и оформленная финансовая
структура — не данность, а требующая внимания и подвергаемая изменениям система2.
Любая финансовая структура создается под определенную управленческую задачу. Если руководство изменяет эту
задачу, то и финансовая структура должна быть оперативно
1
Экономика предприятия: учеб. / под ред. Н. А. Сафронова. — М.:
Юристъ, 1998. — С. 62.
2
Кочнев А. Как построить финансовую структуру? [Электронный ресурс]. — URL: http://www.cn.ru/management/nance/nancial_structure_
building.shtml
23
перестроена. Тогда она будет выступать инструментом
решения управленческих задач.
Финансовая структура создается для управления процессом достижения финансовых целей, через нее осуществляется руководство ЦФО. Кроме того, целью финансовой
структуры является эффективное бюджетное управление:
если ЦФО несет ответственность за определенный финансовый показатель, то он способен составлять бюджет, отражающий данный показатель детально.
Существует три способа образования ЦФО из организационных звеньев:
1. ЦФО образуется из одного подразделения (например, организационное звено «отдел продаж» в финансовой
структуре назначается центром дохода). Данный путь —
самый простой, он предполагает, что оргзвенья просто распределяются по ЦФО с сохранением ответственных лиц.
2. ЦФО образуется путем объединения нескольких
подразделений («один ко многим»). Объединение может
осуществляться по нескольким параметрам (рис. 2.1–2.4).
Такой подход к формированию звеньев финансовой структуры позволяет не перегружать ее.
ЦЗ «Финансы»
Бухгалтерия
Рис. 2.1. Объединение по принципу общих затрат и доходов
Отдел главного
энергетика
Финансовый
ЦЗ «Инфраструктура»
Ремонтно-
механический
отдел
отдел
Касса
Метрология
Рис. 2.2. Объединение по принципу выполнения
взаимосвязанных работ
24
ЦЗ «Производство»
Заготовительный
цех
Рис. 2.3. Объединение по принципу технологической цепочки
Обрабатывающий цех Сборочный цех
«Коммерция»
ЦД
Отдел продаж
Отдел
маркетинга
Отдел рекламы
Рис. 2.4. Объединение подразделений, выполняющих разные
функции, но получающих конечный результат
только в одном из них
3. ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО или присоединяется к другому
ЦФО («многие к одному»). Пример приведен на рис. 2.5,
такой вариант целесообразно использовать, если требуется дополнительная аналитика, которая не обеспечивается
текущей организационной структурой1.
Гальванический цех
ЦЗ «Гальваника А» ЦЗ «Гальваника Б» ЦЗ «Гальваника В»
Рис. 2.5. Образование нескольких ЦФО
из одного организационного звена
1
Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский и др. — СПб.: Пи-
тер, 2007. — С. 141–145.
25
Необходимость формирования финансовой структуры
продиктована важностью распределения ответственности
за финансовые показатели между подразделениями организации, что порождает тесную взаимосвязь между организационной и финансовой структурой компании.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение понятия «финансовая структура».
2. Как соотносятся между собой организационная и
финансовая структуры?
3. Перечислите способы образования ЦФО из организа-
ционных звеньев.
4. Торговое предприятие владеет несколькими магазинами и реализует продукцию по двум направлениям: бытовая техника и хозтовары. В финансовой структуре магазины
выделены в центры доходов. Появилась необходимость
определить доходы по каждому направлению.
Задание. Используя подход «многие к одному», предло-
жите изменения в финансовой структуре организации.
2.2. Выделение и классификация ЦФО.
Особенности выбора ЦФО для различных организаций
В интересах управленческого учета (бюджетного учета)
выделяют следующие структурные подразделения:
• центры финансовой ответственности (ЦФО);
• центры финансового учета (ЦФУ);
• места возникновения затрат (МВЗ).
Помимо технологических различий, касающихся составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, выделение ЦФО более
характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой или холдингов, а ЦФУ и МВЗ — для компаний с линейно-функциональной структурой.
Для ЦФО характерны: региональная, продуктовая, сегментная изолированность (завершенность хозяйствен-
26
ной деятельности); готовность самостоятельно работать
на рынке; возможность нести полную ответственность за
доходы, расходы и денежный поток. Предполагается, что
ЦФО имеет полную бюджетную схему, т. е. составляет все
виды основных бюджетов1.
ЦФУ могут отвечать за некоторые финансовые показатели (доходы, часть доходов или расходов), при этом полностью контролировать они их не могут. Исторически центры
финансового учета появились первыми среди всех структурных элементов финансовой структуры.
МВЗ отвечают за регулируемые расходы, экономию
по которым можно контролировать. Это низший уровень
финансовой структуры.
Центры финансовой ответственности в зависимости от
финансового показателя, за который отвечают, делятся на
центры доходов, затрат, прибыли и инвестирования.
Центр дохода отвечает за получение выручки от продаж,
т. е. бюджетируются цены и объем продаж. С центром дохода
могут быть связаны и различные расходы (аренда, заработная плата сотрудников и т. д.), но тем не менее рассматривается ответственность центра за формирование дохода, а связанные с ним операционные расходы считаются второстепенными с точки зрения формирования финансовой структуры. Примеры центра доходов — отдел продаж, отдел сбыта.
Центр затрат несет ответственность за величину переменных затрат. Для бюджетирования в центрах затрат целесообразно использовать гибкие бюджеты либо составлять
сценарный план (оптимистический, пессимистический или
наиболее вероятный сценарий). Пример центра затрат —
отдел закупок.
Подход на основе центров прибыли целесообразно исполь-
зовать для замкнутых подразделений, имеющих в своем
составе собственные производственные мощности и подразделения дистрибуции при условии ограниченного набора
трансфертных операций между подразделениями. Примером
центра прибыли может служить филиал компании.
1
Карпов А. 100 % практического бюджетирования. — Кн. 3. Финансовая модель бюджетирования. — 2-е изд. — М.: Результат и качество, 2009.—
С. 35.
27
Так как выделяют различные виды прибыли, центры
прибыли также делятся на подвиды:
• центр валовой прибыли;
• центр маржинальной прибыли (дохода);
• центр чистой прибыли1.
Центр инвестирования — это ЦФО, контролирующий
инвестиционные ресурсы. Эффективность инвестиций оценивается с помощью показателя «прибыль на инвестированный капитал». Многие организации в качестве центра
инвестиций назначают инвестиционный отдел, что неверно,
так как данный отдел занимается только расчетом эффективности инвестиций, но не отвечает за их направленность.
Центром инвестиций может быть только самостоятельная
обособленная организация, головная компания холдинга
(группы компаний), собственник бизнеса.
Рассмотрим типовые варианты финансовых структур,
применимые в любой организации.
В финансовой структуре с простым типом центра прибыли (ЦП) в состав ЦП входят центр(ы) дохода (ЦД) и
центр(ы) затрат (ЦЗ), в которые могут быть включены центры дохода и затрат более низкого уровня (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Финансовая структура
с простым типом центра прибыли
1
Слиньков Д. Г. Управленческий учет: постановка и применение. —
СПб.: Питер, 2010. — С. 125.
28
Сложный центр прибыли с подчиненными центрами
прибыли (рис. 2.7) включает два или более ЦП более низкого
уровня. Такая финансовая структура характерна для компаний с развитой филиальной сетью (где каждый филиал
является обособленным центром прибыли).
Рис. 2.7. Финансовая структура сложного центра прибыли
с подчиненными ЦП
Сложный центр прибыли с подчиненными центрами
маржинального дохода (ЦМД) включает два или более ЦМД и
общий для всех ЦМД центр затрат (рис. 2.8). Такая структура
наиболее характерна для организаций, ведущих несколько
направлений бизнеса, по каждому из которых необходимо
отслеживать маржинальный доход.
Рис. 2.8. Финансовая структура сложного центра прибыли
с подчиненными ЦМД
29
Правила выделения ЦМД в составе финансовой структуры:
• Если используются ЦМД, то их должно быть два и
более, кроме того, должны быть общие для них центры
затрат. Выделять единственный ЦМД нет смысла, проще
сделать ЦЗ и ЦД.
• Нельзя назначать ЦМД те подразделения, которым
часть доходов или расходов устанавливается сверху. В данном случае речь идет о центре учета маржинального дохода.
• Деление ЦМД на несколько ЦМД бессмысленно, если
1
за все это ответственно одно лицо
Мнение практика:
Такой элемент финансовой структуры, как центр
маржинального дохода, полностью оправдан. Руководству группы компаний или компании с различными направлениями бизнеса для поиска точек роста
важно понимать, какой вклад в прибыль делает каждое направление. Предоставить эту информацию может только ЦМД. По той же
причине компаниям с моноспециализацией вводить в финансовую структуру ЦМД бессмысленно: его маржинальный подход не с
чем (да и незачем) будет сравнивать.
.
Правила выделения ЦП в составе финансовой структуры:
• Если используются центры прибыли, то центр общих
затрат не выделяется. Количество центров прибыли определяется в зависимости от количества обособленных бизнесединиц, обладающих полной бюджетной схемой (например,
филиалы в составе разветвленной корпорации или отдельные юридические лица в составе группы компаний).
• Рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли организации.
• Прибыль ЦП должна формироваться вне зависимости
от финансовых результатов других подразделений.
• Результаты деятельности руководителя ЦП не должны
зависеть от результатов деятельности других руководителейЦП.
1
Бюджетирование: шаг за шагом... — С. 137–141.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]