Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оперативное финансовое управление. Учебное пособие
.pdf
Следует различать сводный и консолидированный бюджет.
Сводным бюджетом считается бюджет, объединяющий в
себе все бюджеты различных уровней, а именно операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты.
Консолидированный бюджет представляет собой совокупность всех бюджетов, формируемых подразделениями, он
подготовлен исходя из допущения функционирования всей
компании как единого целого, т. е. без деления на отдельные
подразделения1.
Основные задачи консолидированного бюджета:
Планирование деятельности группы для достижения
заданных целей.
На начальных этапах становления холдинга консолидированный бюджет необходим для того, чтобы топменеджеры лучше понимали ситуацию в группе.
Информационная задача. Как правило, в холдинговых
структурах происходит диверсификация деятельности по
тому или иному признаку (территориальному, функциональному и т. д.). В то же время необходимо понимать, что
руководство отвечает за бизнес в целом, и решения, принимаемые на уровне одного подразделения, влияют на весь
производственный процесс2.
Проблемы, связанные с консолидацией бюджетов подразделений:
• отсутствие единых принципов формирования бюджетов (зачастую в подразделениях холдинга используются
различные подходы к планированию доходов и расходов,
детализации бюджетных статей и их группировке, отсутствуют унифицированные шаблоны бюджетов);
• необходимость консолидировать бюджеты подразделений с различной структурой себестоимости выпускаемой продукции, работающих в разных отраслях;
1
Чурин А. В. Как заставить систему бюджетирования работать [Электронный ресурс]. URL: http://www.nmedia.ru/edmenu.php?mid=7&sid
=3&subid=411
2
Волкова О. Н. Принципы консолидации бюджетов в компаниях холдингового типа // Финансы и кредит. — 2008. — № 14. — С. 42.
91
• интенсивный рост и развитие холдинговых компаний, что приводит к частым изменениям состава подразделений и необходимости вносить корректировки в созданные процедуры консолидации;
• большой объем внутригрупповых хозяйственных
операций (предоставление займов в рамках холдинга, реализация продукции и оказание услуг в рамках группы, инвестиции, осуществляемые материнской компанией в дочерние, и т. д.).
Многие крупные холдинговые компании состоят из
большого количества подразделений и юридических лиц,
участвующих в цепочке создания добавленной стоимости
основной продукции, что значительно усложняет формирование консолидированного бюджета. Если бюджетный процесс в холдинге реализован по принципу «сверху вниз», то
задача консолидации бюджетов не стоит, так как сначала
разрабатываются консолидированные бюджеты холдинга
(бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных
средств и прогнозный баланс), которые в дальнейшем разбиваются на отдельные бюджеты подразделений.
Однако такая централизованная система планирования
может быть использована далеко не всегда, зачастую бюджетирование осуществляется по принципу «снизу вверх».
Как правило, только специалисты компаний, входящих в
холдинг, могут достоверно спланировать деятельность своего предприятия. Поэтому для того чтобы менеджмент смог
оценить финансовое состояние и результаты деятельности
группы в будущем году, потребуется консолидировать бюджеты подразделений.
Основные предпосылки для составления консолидированного бюджета:
• наличие единой производственной цепочки либо
большого количества взаимосвязей между отдельными подразделениями компании;
• оценка эффективности управления всей компанией1.
1 Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдин-
га...— С. 21.
92
Существует несколько вариантов моделей консоли-
дации — прямая консолидация, консолидация с участием
промежуточных центров консолидации и смешанный тип
(рис.5.1).
деятельности холдинга в целом и составить достоверный
консолидированный бюджет, необходимо выполнить три
основных шага:
подразделений;
динга нужно консолидировать;
бюджета.
Рис. 5.1. Модели (схемы) консолидации
Для того чтобы исключить ошибки при планировании
1) ввести единую политику формирования бюджетов
2) определить, бюджеты каких компаний в составе хол-
3) произвести корректировки для целей консолидации
93
Шаг 1. Введение единой политики формирования бюдже-
тов подразделений.
Для того чтобы составить консолидированный бюджет
группы компаний, необходимо обеспечить унификацию
методов, используемых при планировании деятельности
подразделений. Компании в рамках холдинга в отсутствие
единой методики формирования бюджетов, утвержденной
управляющей компанией, могут использовать различные
подходы при группировке планируемых статей затрат (по
видам затрат или по статьям калькуляции), оценке будущих поступлений денежных средств и т. д. Например, одни
подразделения холдинга будут планировать выручку в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции, в то время как
другие сформируют бюджет продаж в разрезе покупателей.
Поэтому перед составлением консолидированного бюджета
необходимо провести аудит методов, используемых в компаниях холдинга при планировании, чтобы выявить возможные расхождения и унифицировать бюджетные формы.
Кроме того, консолидация добавляет одно важное требование к используемым методам планирования: каждое
подразделение должно планировать свою деятельность в
разрезе контрагентов, выделяя тех, которые входят в состав
холдинга.
Все бюджеты подразделений, на основе которых составляется консолидированный бюджет, должны быть составлены за один и тот же период и на одну и ту же отчетную дату.
Компании, которые стоят на пороге создания бюджетного процесса, должны учитывать необходимость консолидации еще на начальном этапе разработки финансовой
модели. Реализация вновь возникающих требований консолидации (добавление аналитик, изменение структуры и
правил внесения данных в бюджеты и т. д.) в уже работающей модели может потребовать значительных организационных и методологических изменений, а то и переработки
процесса бюджетирования «с нуля»1.
1
Файфель К. Б. Правила консолидации бюджетов холдинговых структур при ведении управленческого учета // Современная наука: актуальные
проблемы и пути их решения. — 2014. — № 9. — С. 55.
94
Шаг 2. Определение тех компаний в составе холдинга, бюд-
жеты которых нужно консолидировать.
Одна из основных задач консолидации заключается в
формировании реальной себестоимости выпускаемой холдингом продукции. Если холдинг представлен разнопрофильными и слабо взаимодействующими друг с другом компаниями, то внутренние обороты в такой ситуации минимальны, и актуальность проведения процедуры консолидации очень мала. Но если компания является вертикально
интегрированным холдингом, в котором большинство подразделений участвует в цепочке создания добавленной стоимости основной продукции, то наиболее правильным будет
консолидировать только бюджеты подразделений, которые
связаны с основной деятельностью холдинга. Деятельность
остальных подразделений холдинга не будет учтена в консолидированном бюджете, они будут рассматриваться как
внешние контрагенты по отношению к холдингу.
В состав консолидированного бюджета следует включить бюджеты подразделений, чья основная деятельность
не совпадает с основной деятельностью холдинга, но оказывает на нее существенное влияние. Как правило, это ремонтные подразделения, транспортные компании, входящие в
состав холдинга.
Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно,
а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете
доходов и расходов указываются общий объем выручки и
расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии
формируются остальные бюджеты.
Стоит отметить, что, как правило, не консолидируются
бюджеты тех компаний, которые холдингом не контролируются. Например, если акционерам холдинга принадлежит
только 30 % в уставном капитале компании, и ее деятельность не контролируется управляющей компанией (например, не заключен договор оказания услуг по управлению
деятельностью компании), то бюджеты такой компании не
стоит учитывать при формировании консолидированного
95
бюджета. При необходимости доля запланированной прибыли от неконтролируемой компании может раскрываться
отдельно — в примечаниях к консолидированному бюджету
холдинга.
Шаг 3. Осуществление корректировок для целей консоли-
дации бюджета.
Консолидация бюджетов представляет собой построчное
суммирование бюджетов компании и внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций:
Консолидированная статья = Сумма аналогичных статей
по всем консолидируемым подразделениям холдинга –
–Консолидирующий показатель.
Для упрощения консолидации можно рекомендовать
поделить типовые случаи, когда необходимы корректировки, на несколько групп и ввести соответствующие им
консолидирующие показатели в бюджеты подразделений.
Эти показатели и третий шаг процедуры консолидации
бюджетов подробно рассмотрим в следующем параграфе.
Контрольные вопросы и задания
1. Выделите основные предпосылки для формирова-
ния консолидированного бюджета.
2. Как соотносятся консолидированный и сводный
бюджеты?
3. Какие основные проблемы возникают в процессе
консолидации бюджетов?
4. Опишите основные модели (схемы) консолидации.
Какова роль центра промежуточной консолидации?
5. Обоснуйте, для каких компаний актуален процесс
консолидации бюджетов.
96
Консолидирующие показатели — дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы,
расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга.
Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму
по соответствующим им консолидирующим показателям.
Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т. д.)
определяются на основании уже скорректированных статей.
Полный перечень консолидирующих показателей таков:
внутренний оборот; нереализованная прибыль; капитализация затрат; перераспределение затрат; «внутри группы».
Внутренний оборот возникает
всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Самый простой случай
использования данного показателя — это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе
не должны отражаться в консолидированном бюджете.
Тем не менее на практике одна из наиболее распространенных ошибок — формирование консолидированного бюджета путем постатейного сложения бюджетов подразделений без учета внутренних оборотов. Например, в холдинге
продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета».
Запланированный объем продаж составляет 10 и 5млн р.
соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6млнр.
и подразделению «Бета» на сумму 4 млн р. Подразделение
«Бета» всю свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж
подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн р., в то время как ожидаемая реальная
97
выручка в плановом периоде не превысит 11 млн р. При
этом 4 млн р. — это консолидирующий показатель (внутренний оборот).
За планирование внутреннего оборота при бюджетировании «снизу вверх» несут ответственность подразделения
холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов
(компаний-покупателей, входящих в состав холдинга; внешних покупателей), чтобы из общего объема продаж можно
было выделить выручку, полученную в рамках группы.
Прежде чем передавать составленные бюджеты в управляющую компанию, подразделение должно согласовать плановый объем продаж в рамках группы с другими подразделениями, которым будет отгружена продукция.
Если действующая в хол-
динге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам
выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя
в составе запасов сырья и материалов или незавершенного
производства, если приобретенную продукцию не списать
на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет.
Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою
продукцию себестоимостью 90 тыс. р. подразделению «Бета»
за 100 тыс. р. В соответствии с планом работ компании «Бета»
закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в
бюджете запасов на конец планового периода. У продавца
нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов
и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль
на 10 тыс. р. больше, чем та прибыль, которая будет реально
получена группой. При этом 10 тыс. р. — консолидирующий
показатель (нереализованная прибыль).
Даже если в результате внутригрупповых операций подразделения не получают прибыль
(реализация происходит по себестоимости), это не сильно
98
упрощает процесс консолидации. Затраты (производственная себестоимость реализованной продукции) по аналогии с
нереализованной прибылью могут «оседать» в запасах, незавершенном производстве и расходах будущих периодов. Это
происходит, если в рамках холдинга одно подразделение
планирует приобрести у другого продукцию, которая в соответствии с бюджетом продаж из-за продолжительного производственного цикла, технологических особенностей производства (например, технологической выдержки), необходимости поддержания страхового запаса и других причин не
будет включена в себестоимость реализованной внешнему
покупателю продукции в том же периоде. Иными словами,
подразделение-продавец в бюджете доходов и расходов
отразит себестоимость реализованной продукции, а покупатель эти товары должен отразить в прогнозном балансе
как увеличение остатков товарно-материальных ценностей. Сточки зрения холдинга в целом, активы и выручка
не изменятся, так как продукция не была реализована внешним покупателям. Для того чтобы исключить искажения,
связанные с «оседанием» затрат, в бюджет производственной себестоимости вводится показатель «капитализация
затрат». Ответственность за расчет этого показателя должна
быть возложена на сотрудников управляющей компании.
Значение показателя «капитализация затрат» равно производственной себестоимости реализованной в рамках холдинга продукции, которая не была продана внешним покупателям. Непроизводственные затраты, к которым, как правило, относятся коммерческие, общие и административные
расходы, являются затратами периода и при планировании
не должны включаться в стоимость товарно-материальных
запасов, поэтому не могут быть учтены на балансе другого
подразделения компании.
Нужно также учесть, что в последующих бюджетных
периодах будет запланировано списание на себестоимость
ранее закупленной продукции, т. е. произойдет списание
затрат. По аналогии это должно быть учтено при определении показателя «капитализация затрат», однако в данном
случае — со знаком «минус».
99
Перераспределение затрат. Учитывать перераспреде-
ление затрат нужно в том случае, когда холдинг отслеживает результаты работы по нескольким видам деятельности.
В этом случае из-за внутригрупповых хозяйственных операций (например, реализации вспомогательной продукции
или услуг подразделениям, которые производят продукцию
основного производства) затраты одного вида деятельности
могут попадать в состав затрат другого. Например, в холдинг
входят подразделения «Альфа» и «Бета» — основное и вспомогательное производства. «Бета» оказывает услуги подразделению «Альфа», включающему их стоимость в себестоимость продукции, которую планирует продавать внешним
покупателям. Иными словами, из-за особенностей технологического цикла затраты перераспределяются из одного
вида деятельности в другой. При консолидации эти затраты
будут исключены, что исказит сведения об эффективности
видов деятельности (себестоимость основного производства
будет занижена, в то время как вспомогательного — завышена). Во избежание искажений данных при планировании затрат (их дублирования) в бюджет производственной
себестоимости включается консолидирующий показатель
«перераспределение затрат», который равен себестоимости
продукции, приобретенной у подразделений холдинга.
«Внутри группы». В консолидированном прогнозном
балансе компании специалистам управляющей компании
холдинга потребуется делать корректировки, связанные
с исключением разнотипных внутригрупповых операций:
нереализованной прибыли (например, для статей оборотных активов) и внутреннего оборота (например, для статей
дебиторской и кредиторской задолженностей). Для того
чтобы не перегружать консолидированный баланс большим количеством показателей, целесообразно использовать общий консолидирующий показатель «внутри группы»,
который будет отражать все вышеперечисленные корректировки1.
1
Чурин А. Формирование консолидированного бюджета холдинга [Электронный ресурс]. — URL: http://fd.ru/articles/21775-formirovaniekonsolidirovannogo-byudjeta-holdinga
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]