Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Оперативное финансовое управление. Учебное пособие
.pdf
Процедура консолидации достаточно сложна, к тому же
во многих компаниях бюджеты консолидируются в программе MS Excel, поэтому могут возникать ошибки из-за
неправильного определения суммы корректировки или
просто неверного ввода данных. Можно рекомендовать ввести процедуры проверки при составлении консолидированного бюджета.
Правильность отражения корректировок при составлении консолидированного бюджета можно проверить,
используя так называемые балансовые равенства в рамках
группы. Например, суммарные продажи внутри группы
должны быть равны суммарным закупкам; общая кредиторская задолженность, возникшая в результате хозяйственных
операций в рамках холдинга, должна быть равна дебиторской задолженности.
Поправки, вносимые при консолидации бюджетов, могут
быть настолько малы, что трудоемкая работа, связанная с
исключением запланированных внутригрупповых операций, окажется экономически неоправданной.
Консолидированный бюджет может формироваться в
информационной системе в автоматическом режиме на
основании бюджетных отчетов дочерних компаний. Для них
разрабатывается единый формат предоставления бюджетной отчетности на основе рабочих книг MS Excel, создается
регламент предоставления бюджетных данных. Для формирования отчета используются разработанные в рамках
проекта правила консолидации, применяются специальные
алгоритмы классификации статей бюджета и исключения
внутренних оборотов. Система автоматически выполняет
рассылку сформированного консолидированного бюджета
дочерним компаниям.
Также в системе может быть реализована возможность
построения аналитических отчетов, позволяющих пользователю получать необходимую информацию в различных аналитических срезах и с разной степенью детализации. В частности, эта возможность может быть использована для ана-
101
лиза того, как отразится на консолидированных результатах
изменение структуры или присоединение новых компаний.
В целом, с технической точки зрения консолидация
бывает двух типов — ручная и автоматическая.
Контрольные вопросы и задания
1. Дайте определение понятию «консолидирующий
показатель». Чем вызвана необходимость использования
консолидирующих показателей?
2. Какие консолидирующие показатели выделяют?
3. Как можно проверить правильность сделанных корректировок при консолидации?
4. Приведите примеры внутригрупповых операций.
Кейс:
Холдинг состоит из двух подразделений —
«Альфа» и «Бета». В «Альфа» есть основное и вспомогательное производства, в «Бета» — только основное производство.
Подразделения запланировали следующие операции.
«Альфа» (владеет долей в уставном капитале подразде-
ления «Бета» в размере 1 млн р.):
• вся продукция основного вида деятельности на сумму
120 тыс. р. будет реализована подразделению «Бета»;
• половина всей выпущенной продукции вспомогательного производства (40 тыс. р.) будет реализована подразделению «Бета», а оставшаяся часть — продана на внешнем рынке.
«Бета»:
• планирует оплатить подразделению «Альфа» только
продукцию основного вида деятельности (к концу планируемого периода кредиторская задолженность подразделения
«Бета» перед «Альфа» составит 40 тыс. р., на начало периода
она равна нулю);
102
• в производственную себестоимость своей реализованной продукции «Бета» планирует включить продукцию,
приобретенную у «Альфа»:
а)продукция основного вида деятельности подразде-
ления «Альфа» на сумму 90 тыс. р. будет списана на
себестоимость по статье «Материальные затраты»;
б)вся вспомогательная продукция «Альфа» будет спи-
сана на себестоимость по статье «Прочие затраты»;
• часть планируемой к закупке у подразделения
«Альфа» продукции основного вида деятельности, которая не попадет в себестоимость реализованной продукции
(вразмере 30 тыс. р.), останется в запасах.
Задание: составьте консолидированные финансовые
бюджеты (формы приведены в прил. 1) с учетом консолидирующих показателей.
Участниками процесса бюджетирования являются практически все сотрудники организации согласно следующей
иерархии:
• 1-й уровень — топ-менеджмент и руководство компании;
• 2-й уровень — операционные и финансовые менеджеры;
• 3-й уровень — менеджеры нижнего уровня (мастера,
начальники цехов и т.д.).
Мнение практика:
Существует миф о том, что бюджетированием
занят исключительно топ-менеджмент компании, а
с остальных «взятки гладки». Это серьезная ошибка.
Вбюджетных процессах задействованы порой до 90 %
сотрудников компании. Если таким количеством людей не управлять должным образом, то система бюджетирования потерпит
крах уже на начальном этапе. Здесь на помощь приходит бюджетный регламент, принципы которого должны быть не только разработаны «на бумаге», но и строго приняты к исполнению.
103
Для постановки бюджетирования требуется разработка
соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством
организации. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении
финансами предприятия, нужен четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов
в компании, графики и процедуры составления отчетов
об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а
также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование в
управленческую технологию, в инструмент финансового
контроля.
Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления
(передачи), согласования (визирования), консолидации
(обработки и анализа), проведения план-фактного анализа
и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней
1
Элементы бюджетного регламента:
1. Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых
формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это
делается для того, чтобы установить правила формирования
отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.
2. Описание центров ответственности. В описании
должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой
отчетности, которые представляет каждый центр, а также
правила консолидации этих документов в общефирменную
отчетность.
3. Принятые в организации бюджетный период (срок,
на который составляется бюджет) и минимальный бюджет-
.
1
Бутов Д. В. Бюджетный регламент: первые шаги в бюджетирова-
нии// ПЭО. — 2012. — № 1. — С. 4.
104
ный период (разбивка отдельных бюджетов на подпериоды
внутри бюджетного периода).
4. Сроки (график) и порядок разработки, согласования,
представления, консолидации и утверждения, бюджетов
различных уровней.
5. Составление бюджетного графика. В регламенте
необходимо определить сроки разработки, согласования,
утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного
процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные
(прил. 2).
6. Бюджетный цикл, или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть
один или несколько минимальных бюджетных периодов)
составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и
утвержденных бюджетов, проводится план-фактный анализ
и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на
оставшуюся часть бюджетного периода.
7. Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован
порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика
может содержать правила анализа отклонений фактических
показателей от плановых, анализа структуры производства
и динамики реализации продукции и т. д.
8. Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует
не во всех компаниях, однако многие специалисты считают
ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников.
9. Периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-фактного анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включа-
105
ющей всю структуру формальных и/или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами
структурных подразделений и компании в целом в течение
бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов
затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок
составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения
план-фактного анализа, составления скорректированных
бюджетов, их последующего согласования, представления,
консолидации и утверждения.
Главная задача бюджетного регламента — обеспечение
возможности контролировать ход исполнения бюджетов
различных видов и уровней управления. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины
1
.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании (для ЦФО — основные, для
ЦФУ и структурных подразделений — операционные). После
представления всеми бизнес-единицами и структурными
подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных)
составляются сводные бюджеты предприятия или компании
в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до
утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений ит.п.
Бюджетный регламент определяется на период составления надежного прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз
продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы
определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.
Основной принцип бюджетного регламента — скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных
1
Бутов Д. В. Указ. соч. — С. 6–8.
106
данных по мере окончания каждого месяца или квартала
бюджетного периода
1
.
Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм в планировании финансовых результатов. Для
этого необходимо, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах
предприятия или компании.
Это также позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так
называемых конфликтов интересов, которые неизбежно
будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных
уровнях управления. Конфликт интересов обычно возникает тогда, когда руководители структурных подразделений
не согласны с теми бюджетными показателями и нормативами, которые установили им руководители вышестоящего
уровня управления.
Бюджетный регламент — один из шагов компании на
пути к системе регулярного менеджмента
2
.
Возвращаясь к месту бюджетного регламента в управленческом цикле организации, можно сказать, что он играет
важную роль на этапе контроля.
Контрольные вопросы и задания
1. Какова основная задача бюджетного регламента?
2. Какие элементы входят в состав бюджетного регла-
мента?
3. Что понимается под бюджетным периодом, мини-
мальным бюджетным периодом, бюджетным графиком?
1
Завьялова Е. С. Назначение и составление бюджетного регламента //
Научно-исследовательские публикации. — 2015. — № 16. — С. 22.
2
Демьяненко В. Создание и развитие системы регулярного менеджмента [Электронный ресурс]. — URL: http://www.cn.ru/management/
iso9000/sertify/development.shtml
107
Рекомендуемаялитература
Основная
1. Завьялова, Е. С. Назначение и составление бюджетного регламента / Е. С. Завьялова // Научно-исследовательские публикации. — 2015. — № 16.
2. Корпоративные финансы : учебник / под ред.
М.А.Эскиндарова, М. А. Федотовой. — М. : КноРус, 2016. —
С.196–247.
Дополнительная
1. Макеев, Р. В. Эффективное бюджетирование как элемент внутреннего контроля [Электронный ресурс]. — URL:
www.cfin.ru/management/finance/budget/internal_control.
shtml
2. Планирование на предприятии : учеб. пособие для
высш. учеб. заведений / Е. С. Вайс и др. — М. : КноРус, 2011.—
С. 286–314.
3. Румянцева, Е. Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием : учеб. пособие /
Е.Е.Румянцева. — М. : ИНФРА-М, 2010. — С. 315–362.
4. Слиньков, Д. Г. Управленческий учет: постановка и
применение / Д. Г. Слиньков. — СПб. : Питер, 2010. — 304 с. :
ил. — (Сер. «Практика менеджмента»). — С. 81–90.
Одним из важнейших этапов управленческого цикла
является анализ.
Бизнес-аналитика — анализ и оценка показателей функционирования по направлениям деятельности и конкурентный анализ — в настоящее время заменяет традиционные
функции бухгалтера (отслеживание цифр и контроль за
исполнением бюджета).
Главная задача контроля и анализа — обеспечение реализации стратегии компании (сопоставление плановых и фактических значений исполнения бюджетов) и своевременная
корректировка стратегических целей и оперативных планов, что позволяет компании адаптироваться к изменениям
внутренней и внешней среды.
Контроль — важнейший элемент оперативного финансового управления, обеспечивающий оперативный анализ
фактических отклонений исполнения бюджетов от плана и
разработку мероприятий по устранению непроизводительных расходов и потерь, удорожающих факторов.
109
Анализ — это способ познания предметов и явлений
окружающей среды, основанный на разделении целого на
составные части и изучении их во всем многообразии свя-
1
зей и зависимостей
. На основании данных анализа выносятся суждения о прошлом, текущем и будущем состоянии
бизнеса и эффективности управления им. В соответствии
с целями и задачами анализа, а также проблемами, которые он помогает решить, выделяют анализ с точки зрения
разных групп стейкхолдеров (кредиторов, собственников,
менеджмента, налоговых органов и др.)
Экономический анализ представляет собой структурированный процесс исследования экономических явлений и
оценки их чувствительности к изменению факторов внешней и внутренней среды, а также управленческим взаимо-
2
действиям
.
Для целей оперативного финансового управления незаменим план-фактный анализ (анализ отклонений фактических значений статей бюджетов от плановых). Например, ситуация дефицита денежных средств вполне может
стать реальностью, потому что вне зависимости от того,
насколько хорошо будет спроектирован бюджет, в процессе
его осуществления могут возникнуть некоторые отклонения. Суметь вовремя проанализировать отклонения, понять
тенденцию и принять адекватные действия, направленные
на коррекцию финансовых планов, — одна из задач, решае-
3
мых системой оперативного финансового управления
.
Управленческая информационная система (management
information system — MIS) содержит финансовую информа-
цию, которая позволяет сравнивать фактические результаты
с поставленными целями (т. е. фактические цифры с их рас-
4
четными значениями)
.
1
Климова Н. В. Экономический анализ. Теория, задачи, тесты, дело-
вые игры. — М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2012. — С. 12.
2
Савицкая Г. В. Экономический анализ. — М.: ИНФРА-М, 2013. — С. 39.
3
Новицкий Н. И., Горюшкин А. А., Кривенков А. В. Технико-экономи-
ческие показатели работы предприятий. — М.: ТетраСистемс, 2016. — С. 24.
4
См. об этом: Система управленческой отчетности [Электронный
ресурс]. — URL: http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/nance/budget/
uprav_otchet.php
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]