Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 279 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Конкретные примеры корпоративных VC

всегда нужно было проводить многочисленные проверки идоказывать, что найденная тема окажется вконце концов важной, имы даже обращались кбизнес- группе, чтобы логически обосновать, почему она (тема) помешает нам вбудущем, носоглашения соструктурной единицей, чтобы довести сделку доконца, нетребовалось. Некоторые изэтих сделок оказались решающими через несколько лет.

— Места всовете?

Помоему мнению, есть несколько реальных проблем, связанных сполучением корпоративным инвестором места всовете директоров. Во-первых, это юридические последствия такого активного участия. Во-вторых, втягивание вас как члена совета директоров впотенциальный конфликт между акционерами икорпоративными обязательствами. Кроме этих конфликтов, есть еще обязательство, всоответствии скоторым вы как член совета директоров должны быть наставником ируководителем управленческой команды стартапа. Недумаю, что многие корпоративные венчурные инвесторы достаточно подготовлены для этой роли.

Мы в Intel Capital годами оказывали давление насаму корпорацию, чтобы получить места всовете директоров, ивконце концов добились того, чего хотели. Ябыл одним изпервых инвесторов, который получил такое место. Это было испытание огнем — витоге мы закончили тем, что убрали генерального директора, аон вответ сместил нового генерального директора, чтобы потом вернуться напрежнюю должность спомощью жесткой политической борьбы. Наличие обязательств вести прямую практическую работу скомпанией стало источником важного опыта, хотя это требовало больших затрат времени иэнергии.

— Как вы находите баланс между финансовым истратегическим аспектами?

Нельзя противопоставлять два эти аспекта. Они связаны друг сдругом иявляются крайними точками одного итогоже процесса. Помоему мнению, вам нужно рассматривать обе цели одновременно, иони должны быть продуктивными. Если вы неожидаете получить положительную финансовую отдачу отвашей инвестиции, товам неследует даже начинать этот процесс. Точка. Найдите другой путь осуществить сделку состартапом. Если вы инвестор, которого интересуют только деньги, ивы думаете только оприбыли, товам неследует вкладывать финансы под эгидой корпорации. Увас нет добавочной стоимости, которую вы моглибы принести как универсальный инвестор, ивитоге вы получите прибыль, как идругие универсальные инвесторы.

Глава 2

— Доверие или индивидуальный корпоративный венчурный инвестор?

Впринципе, все нормальное корпоративное венчурное инвестирование основано насбалансированном доверии. Генеральным директорам идругим венчурным инвесторам необходимо верить вто, что вы прибавите компании стоимость. Структурным единицам иправлению необходимо верить вто, что вы предоставите им доступ кинновационным компаниям скраткосрочной идолгосрочной перспективой. Индивидуальная группа корпоративного венчурного финансирования может какое-то время работать под корпоративным брендом, новконечном счете ее успех будет основываться натом, каким доверием иуважением пользуются ее индивидуальные инвесторы.

Вреальности доверие группе CVC зависит отдвух факторов, которыми она может управлять: финансовой отдачей идобавленной стои мостью. Когда-то мне поручили руководить командой, укоторой была плохая репутация,— она неприносила ничего. Группа инвестировала втехнологии, которые никого неволновали. Инвестиции неприносили финансовых успехов, поэтому венчурные капиталисты неиспытывали кэтой компании ниуважения, нидоверия. Поэтому мы начали изменения соснов: инвестирование встабильные солидные компании, которые оказывались успешными, иреализация новых инновационных деловых соглашений соструктурными единицами. Эти действия доказали, что мы можем быть полезными. Витоге эта стратегия себя оправдала, имы построили группу, которую инвесторы рассматривали как партнера, авструктурных единицах снимали телефонные трубки, когда мы звонили спредложением продемонстрировать наши проекты.

— Место добавленной стоимости?

Каждый венчурный капиталист претендует нато, что является инвестором, приносящим добавленную стоимость. Понимание подлинной сущности добавленной стоимости для венчурных капиталистов совершенно субъективно иочень сильно различается нетолько взависимости отконкретной фирмы, ноиотконкретного индивидуального инвестора. Вмире CVC неможет быть сомнения втом, что вы являетесь организацией, приносящей прибыль. Впротивном случае вы провалитесь. Суть отличия корпоративного венчурного капитала заключается втом, что вы делаете деньги натом, начем никто другой несможет получить выручку.

Устартапа будет мало причин для того, чтобы взять ваши деньги, если вы не добавляете стоимость. В нашей организации каждая осуществленная нами инвестиция сопровождалась листком, который мы назвали «Дает

Конкретные примеры корпоративных VC

иполучает» (Gives and Gets). Это был основной принцип ее работы. Влистке указывалось, что мы рассчитываем дать компании ичто ожидаем получить отнее врезультате инвестиции. Это был ориентир наших отношений. Он помогал определить стратегический успех или неудачу инвестиции. Наши обзоры включали всебя обсуждение реализации Gives and Gets, поэтому мы могли оценить, достаточнуюли пользу получают стороны врезультате отношений. Это было хорошим инструментом для определения, неявляютсяли отношения неравноправными для одной изсторон. @wkilmer

Пример для изучения — Intel Capital —

основные правила создания успешной группы CVC

Сита Васан — бывший директор Silicon Valley Bank;

вице-президент Banque Indosuez Paris; вице-президент Bank Of Tokyo

Чтобы ваша группа CVC была успешной, соберите самую лучшую команду счеткой миссией, цель которой будет финансовая выгода, достижение стратегических целей ихорошо отлаженная работа повсем актуальным направлениям. Чтобы группа заработала репутацию нарынке идовела досовершенства трудовой процесс, нужно время. Ниже приведены короткие примеры работы компании Intel Capital, вкоторой япроработала 12лет, иконсалтингового проекта CVC.

Япришла вIntel Capital в2000г., всамый пик бума доткомов, после которого наступил кризис, тогда мы инвестировали втонны сделок, выстраивая хорошо диверсифицированный портфель. Дотого, как мы начали избавляться отлишних позиций, из-за стремления ккак можно большему количеству сделок увсех нас была ограниченная пропускная способность — в какой-то момент явела 25 инвестиций. Из-за этого унас небыло достаточно времени нинаоперативное управление нашими компаниями, как улучших групп VC, нинастратегическое управление, как улучших CVC. Яинвестировала более чем в75 компаний, поэтому хорошо понимала, как должна работать группа CVC. Помере роста Intel Capital ипомере того, как мы набирались опыта, при новом руководстве, мы занимали более высокие должности, вели сделки, получали экспертные знания истимулировали стратегические отношения. Наша система отплаты труда была привязана кпоказателю внутренней нормы доходности. Это мотивировало нас мыслить врамках корпоративной политики

Глава 2

истремиться куспеху. Хорошие инвестиционные менеджеры тратили время наизучение своих участков работы, боролись засамые успешные сделки, формировали сети венчурных инвесторов ипредпринимателей истроили мосты между структурными единицами компании Intel иее портфельными компаниями, чтобы увеличить стратегическую ценность. Плохие инвестиционные менеджеры были больше сосредоточены насвоих карьерах вкомпании, чем наусердной работе вгруппе CVC. Запомните этот тип предпринимателей — как ипартнерам VC, вам нужно тщательно выбирать инвестиционных менеджеров, потому что они могут быть вашими лучшими защитниками ввашей корпорации (или могут вас игнорировать или неговорить вам всей правды); ключевыми качествами, накоторые необходимо обратить внимание впервую очередь, являются честность, опыт иналичие связей (как внутри корпорации, так исвенчурными капиталистами идругими стратегическими партнерами).

Сильная служба CVC должна также иметь стабильно функционирующее руководство, обеспечивающее эффективный иосновательный процесс принятия решений. Принимая вовнимание стремительность сделок повенчурному финансированию, принятие решений должно быть оптимизировано, чтобы неупустить выгодные предложения. Для корпораций это представляет большую сложность, потому что им присущ бюрократический процесс принятия решений, закоторый отвечают высшие должностные лица. Поэтому служба CVC должна быть относительно автономной; это гарантирует ее эффективность.

Работа службы CVC имеет тройственный результат: финансовую отдачу, стратегическую выгоду ивнутриполитическое одобрение. Стратегическую выгоду трудно выразить количественно, кроме того, она динамично меняется помере изменений корпоративных задач. Для успешной работы службы CVC крайне важны следующие факторы: как работает ее связь соструктурными единицами, как работает служба врамках корпоративной культуры, икак служба продвигает себя как внутри корпорации, так изаее пределами. Короче говоря, лидером службы CVC является тот, кто хорошо формулирует цели, определяет миссию службы CVC внутри корпорации, набирает имотивирует команду. Кроме того, лидер должен пользоваться доверием внутри компании ииметь поддержку навсех уровнях вплоть догенерального директора.

Для того, чтобы служба CVC работала успешно, необходимы талант руководителя илучшая иопытная команда. ВIntel Capital янаблюдала три режима: 1) стратегически мыслящего руководителя, близкого к генеральному директору, 2)руководителя структурной единицы и3)руководителя типа финансового директора. Все три подхода имеют свои плюсы иминусы, ноясчитаю, что самыми важными являются стратегическое мышление ифинансовая дисциплина. Это выяснилось недавно, когда яконсультировала страховую компанию посозданию службы CVC. Компания хотела стимулировать

Конкретные примеры корпоративных VC

инновации ирост своих позиций, построив новые каналы поступления доходов. Директор поинвестициям обладал блестящим стратегическим мышлением, носразу после того, как он был назначен генеральным директором, его очень удивили низкие доходы. Аэто уже был погребальный звон для его проекта службы CVC.

Чтобы создать успешную службу CVC, вникайте вкорпоративную культуру, изучайте как можно больше сделок сточки зрения стратегии инаберите команду, нацеленную наполучение высокой финансовой отдачи. Лучшие стратегические сделки корпорации Intel были успешны источки зрения финансов; вы несможете добиться ничего стоящего, если ваша портфельная компания становится банкротом! Короче говоря, сформируйте команду сопытом (внутренним ивнешним), гарантируйте поддержку состороны руководства благодаря заинтересованности состороны максимально возможного числа структурных подразделений, обеспечьте эффективное руководство службой ичеткое принятие решений. @sitavasan

Один доллар стоит тысячи слов

Эндрю Романс

Впоследнее время сотрудники Intel Capital добавляют эту информацию вподпись вэлектронной почте. Яподумал, что вданный момент это стоит включить внаше исследование CVC:

«С 1991 г. Intel Capital инвестировала более $11 млрд в 1440 компаний в 57 странах.

Мы планируем продолжать инвестировать с исторически сложившейся скоро-

стью — $300–500 млн в год».

Ячитаю это идумаю — НИЧЕГО СЕБЕ!

Для наглядности отмечу, что Дик Крамлих основал NEA в1977г., ивпоследний раз, когда ясмотрел статистику, объем инвестиций компании почти достиг $18 млрд. NEA — крупнейшая венчурная компания вмире. Только представьте себе — если яправ всвоем прогнозе отом, что эпоха корпоративного венчурного финансирования только начинается иполучит международное развитие. Какое огромное положительное влияние это может оказать на общество!

Глава 2

Пример для изучения — Cisco Systems and Qualcomm Ventures

Фредерик Ромбо — бывший директор, глава отдела международного корпоративного

развития; основатель ибывший директор Qualcomm Ventures Europe; бывший партнер

вApax; сооснователь Bouygues Telecom; основатель Founders Factory

Уменя появилась возможность поговорить сФредериком Ромбо, бывшим директором иглавой отдела международного корпоративного развития Cisco Systems, Inc., где он также возглавлял инвестиционный отдел (2012–2016). Ктомуже Фредерик Ромбо является основателем (учредителем) Qualcomm Ventures Europe (2006–2011) ибывшим партнером вApax Partners (1998–2004), где он тесно сотрудничал сАланом Патрикофом, одним изпионеров вобласти венчурного капитала ипрямых инвестиций. Сейчас Фредерик является старшим партнером вподразделении венчурного финансирования компании Founders Factory, которое он учредил вмарте 2016г.

Я обратился к Фредерику с вопросом: «Вы возглавляли службу CVC игруппу корпоративного развития вCisco, оставив компанию всего занесколько недель дозапуска ими собственного инвестиционного бизнеса. Что вы можете рассказать опоследних мероприятиях Cisco вобласти CVC?»

Что касается области M&A (слияния ипоглощения), токомпания Cisco, совершающая 12–15 приобретений вгод исобирающая ежегодно $3–5 млрд (почти столькоже, сколько составляет наш бюджет наНИОКР), является одним изсамых активных покупателей технологий вмире. Смомента создания компании она совершила более 200 покупок нарынке технологических инноваций. M&A — это часть ДНК Cisco иважнейший элемент ее инновационной структуры. Намеждународном уровне Cisco считается одной излучших компаний вобласти M&A как сточки зрения стратегического прироста, так источки зрения интеграции. Однако приобретения этой компании невыходили запределы США. Снедавнего времени мы наблюдаем резкое изменение баланса между США иЕвропой. Запоследние четыре года доля приобретений, сделанных вСтаром Свете, выросла с5% допочти 50%.

Точно также, наинвестиционном фронте, имея впортфель объемом $2млрд, Cisco является одним изсамых активных корпоративных венчурных инвесторов вмире изанимает второе место поитоговому увеличению стоимости (намомент выхода изинвестиции). Ее инвестиционный портфель включает около 100 компаний, примерно 45 венчурных фондов инесколько крупных партнерств, вчастности сVMware.

Однако, как ислучае спокупками стартапов, инвестиции почти полностью осуществлялись натерритории Соединенных Штатах. Кроме того, около

Конкретные примеры корпоративных VC

десятка инвестиций впроекты наранней стадии было сделано вИзраиле. Еще четыре года назад Европа практически отсутствовала винвестиционной программе Cisco. Ноиздесь мы увидели резкое изменение баланса между США иЕвропой. Запоследние четыре года ипод моим руководством (2012–2015) стратегия Cisco была полностью пересмотрена, итеперь Европе вней отведена более важная роль.

Во-первых, Cisco Investment была запущена вкачестве маркетинговой программы для продвижения добавленной стоимости Cisco как инвестора CVC. Целью кампании было попытаться привнести больше стратегического мышления, маркетинга инаправленности наНИОКР всовет директоров, членами которых мы являлись. Заблаговременное установление контактов сцелью продвижения портфельных компаний. Под этим мы понимали регулярные встречи руководителей компаний склиентами ируководством Cisco, атакже сГенеральными партнерами, вкоторых Cisco инвестировала. Мы приглашали представителей некоторых портфельных компаний намероприятия врамках программы Cisco Live вразных странах, где уавторов стартапов есть возможность встретиться скрупными клиентами Cisco. Мы пытались также совершенствовать систему установления партнерских отношений сначинающими компаниями сцелью проведения совместных НИОКР или разработок. Все эти действия всовокупности сформировали новую моделью совместной работы, которую Cisco предлагает компаниям, претендующим наполучение инвестиций.

Во-вторых, Cisco добавила новых потенциальных спонсоров впроцесс внутреннего инвестирования. Впрошлом вCisco был только один вид потенциальных спонсоров для корпоративного венчурного финансирования — бесконечные структурные единицы. Суть здесь заключается втом, что они фокусировались только наобластях, которые могли повлиять надоходы всреднесрочной перспективе. Хорошим примером вданном случае является компания 6wind, которая использует программно- определяемую сетевую архитектуру благодаря своему программному инкубатору. Это может быть длинный цикл, но,будучи внедренной, программно- определяемая сеть помогает ускорить масштабирование бизнеса. Три года назад было добавлено сдесяток «перспективных» инвестиционных тем, которые фокусировались надолгосрочных инновациях исмежных/непрофильных областях бизнеса. Это привело квкладам вEvrythng, платформу интернета вещей для устройств, подключенных кинтернету, относящихся ккатегории «Товары повседневного спроса». Можно также упомянуть Intersec — платформу быстрой обработки больших данных. Здесь Cisco смогла принять решения довольно быстро, нопроблема заключается внеопределенности добавленной ценности, так как отсутствовала структурная единица, являющаяся спонсором инвестиции.

Глава 2

Взаключение хотелосьбы отметить, что впрошлом году Cisco запустила новую инициативу Country Digital Acceleration program (Масштабная программа цифровой трансформации). В рамках инициативы было объявлено об инвестициях внескольких европейских государствах: $1 млрд вВеликобритании, $500млн вГермании, более $200млн воФранции иболее $100млн вИталии. Ее цель —ускорение цифровизации нескольких вертикальных рынков. Cisco как горизонтальная программная сетевая платформа может поддержать программу.

— Расскажите нам онепрямых инвестициях Cisco как фонда фондов.

Имея впортфеле около 45 фондов венчурного финансирования, Cisco стремится кпоиску иналаживанию партнерских отношений, атакже совместным инвестициям случшими генеральными партнерами вмире. Но,по-моему, интереснее былобы понять стратегическую динамику, которая стоит застратегией непрямых инвестиций Cisco. Вэтом отношении полезно выделить несколько периодов:

 До2004г. компания активно инвестировала вфонд фондов. Ей при-

шлось учиться насвоем горьком опыте. Когда мыльный пузырь интернет- компаний лопнул, многие фонды VC оказались убыточными, ноCisco повезло, что некоторые изних были прибыльными настолько, чтобы компенсировать потери, образовавшиеся врезультате. ВЕвропе втовремя извсего портфеля уцелел только фонд Index Ventures. ВАзии наиболее успешным оказался Softbank.

 В2005–2014гг. непрямые инвестиции Cisco направлялись восновном

вразвивающиеся страны. Спонсором выступила программа Corporate Social Responsibility (Корпоративная социальная ответственность). Хорошим примером является Бразилия, где моя команда смогла отобрать две лучшие организации, ставшие генеральными партнерами — Monashees Capital (2012г. и2015г.), Redpoint eventures Brazil (2012г.). Мы также инвестировали вкомпании изРоссии, Иордании, Египта, Палестины, Израиля идругих стран.

 С2015г. Cisco вернулась кстратегии непрямых инвестиций вЕвропе.

Под моим руководством компания объявила опоявлении в своем портфеле трех новых фондов — Partech Ventures, Idinvest, иInvitalia. Все они были проспонсированы через программу Country Digital Acceleration. Компания также решила осуществить несколько инвестиций внекоторые излучших инкубаторов, сосредоточенных наинтернете вещей, например вStartupbootcamp, который считается одним изведущих инкубаторов вЕвропе.

Конкретные примеры корпоративных VC

Все это делает Cisco лучшим всвоей весовой категории корпоративным венчурным технологическим инвестором повсем направлениям — отпредпринимателей- резидентов, инкубаторов стартапов, венчурных фондов, прямых инвестиций встартапы, технологических компаний напоздней стадии развития, открупных совместных предприятий домалых, средних иочень крупных слияний и поглощений. Cisco является также второй компанией по прибыльности в области корпоративного венчурного финансирования сточки зрения итогового увеличение стоимости. Это доказывает, что стратегические ифинансовые цели могут успешно сосуществовать иреализовываться совместно *.

— Как организована компания Cisco икак выглядит взаимодействие между

службой корпоративного развития Cisco Investment?

Насамом деле Cisco Investment является элементом службы корпоративного развития компании. Это неотдельная команда. Основная причина заключается втом, что Cisco работает врамках хорошо проработанной инновационной структуры, состоящей изтрех взаимодополняющих процессов: «Строительства», «Покупки» и «Установления партнерства» (Build, Buy иPartner), иными словами, НИОКР, M&A иПартнерства, причем последнее включает всебя корпоративные венчурные инвестиции. Каждый раз, когда Cisco невсостоянии достаточно быстро внедрять внутренние инновации, тобизнес приобретает, интегрирует ирасширяет Cisco Investment, что становится большой помощью для основной компании вактивизации каналов получения инноваций. Важным изменением в последнее время стало желание Cisco Investment ускорить развитие рынка интернета всего, что требует больше инвестиций внашу экосистему. Cisco согласна стем, что интернет всего может включать всебя великое множество вертикальных сегментов рынка (AdTech — все технологии, связанные со сбором иобработкой данных для формирования, контроля и оценки эффективности рекламных кампаний, FinTech — финансово- технологические решения, MedTech — медицинские технологии, Smart Retail — умные магазины, Smart- City — умный город, Smart- Transportation — интеллектуальная транспортная система, Smart- Agriculture — умное сельское хозяйство, промышленный интернет вещей ит. д.). Каждый изэтих вертикальных сегментов рынка требует отпредпринимателей создания новых концепций, новых сценариев использования идоработки уже имеющихся решений всоответствии

Источник: CB Insights, https://www.cbinsights.com/blog/corporate- venture-capital-ipos

Глава 2

сзапросами потребителей дотех пор, пока небудет найдена бизнес- модель, которую можно будет внедрить влюбой сегмент. Именно этот процесс Cisco ихочет ускорить, завязывая партнерские отношения слидерами каждого извышеуказанных рынков.

Этот подход также дополняет концепцию Cisco «сеть как платформа», согласно которой сетевая инфраструктура предлагает сотни серверных API (application programming interface — программный интерфейс приложения) разработчикам приложений. Программные приложения дают возможность использовать сетевую инфраструктуру как возможность получить виртуальный доступ клюбому устройству через любую сеть, атакже получить выгоду отиспользования дополнительной вычислительной мощности, хранения, безопасности, микробиллинга, местоположения ит. д. Интересно, что компа- ния Huawei недавно сообщила опохожей стратегической эволюции, аименно «сначала аппаратно- определяемый, затем — программно- определяемый, и,наконец, определяемый разработчиком приложения».

— Вчем основные различия между Qualcomm иCisco, особенно сточки зрения

стратегии корпоративного развития?

Qualcomm располагает одной изсамых совершенных платформ НИОКР вобласти беспроводных технологий. Компания инвестировала висследования иразработки $5,4 млрд (что составляет до20% отих доходов), для подпитки множества принадлежащих ей технических инноваций, основанных нанаучных достижениях и интеллектуальной собственности. Среди них беспроводные модемы для скоростной передачи данных, беспроводные мобильные устройства истанции для зарядки электромобилей, беспроводная передача электроэнергии, виртуальная идополненная реальность, бесконтактные системы оплаты, технологии, связанные сиспользованием дронов, многоядерные процессоры, фемтосоты 4G, дисплеи следующего поколения, физиологические сенсоры ит. д. Будучи поставщиком чипсетов (наборов микросхем) иIP-технологий, Qualcomm развивает разные виды бизнеса повсей цепочке создания прибавочной стоимости для своих ноу-хау, отдеталей домобильных телефонов, оператора мобильной связи иорганизации его сети, атакже мобильных приложений. Венчурное подразделение компании, Qualcomm Ventures, считающееся одной излучших служб корпоративного венчурного финансирования вмире, раньше работало восновном независимо иразмещало смелые инвестиции. Оно необязательно способствует развитию основного бизнеса компании, ноприносит солидную финансовую выгоду, развивая экосистему 4G. Время отвремени Qualcomm покупает некоторые стартапы иразработки, например Arteris иNujira (две

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 279 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]