Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 / 2722 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

211

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

чтобы фонд получил большую прибыль, продав акции стартапов, вкоторые он инвестировал. Акции подорожали, инереализованная выгода превратилась вреализованную. Полученные доллары фонд может вложить вследующий пакет венчурных инвестиций объемом в$1 млрд, стремясь получить большую стратегическую выгоду, чем он получал отперспективных вложений, которые, как оказалось современем, неимели прямой стратегической связи сбизнесом Intel. Фонд продает акции преимущественно навторичном рынке, втовремя как большинство корпоративных венчурных фондов просто ждут окончательного выхода каждой портфельной компании напубличный рынок вформе IPO или процедуры M&A. Это был первый раз, когда янаблюдал, как корпоративный венчурный фонд осуществляет инвестиции без предубеждения, азатем сокращает портфель, чтобы сделать его более стратегическим, поэтому время иресурсы фонда теснее коррелируют сактуальной деятельностью структурных подразделений. Когда обэтом стало известно, пресса неправильно интерпретировала случившееся, подав новость под заголовком «Intel Capital отказывается отвенчурного капитала». Яполучил отдрузей более 30 сообщений поэлектронной почте — они хотели убедиться втом, что яслышал новость. Пресса ошиблась. Intel суперумен исделал гениальный ход. Будем надеяться, что покупатели непрофильных стартапов добавят больше новой стоимости кпортфельным активам, которые они приобретают. Если венчурный фонд нехочет держаться засвою портфельную компанию, он должен отойти всторону иосвободить место.

Замечание Эндрю Романса: как это уже неоднократно бывало вовремя

работы над книгой, как только янаписал этот раздел, все изменилось. Intel Capital объявил, что не отказывается ни от какой части своего портфеля. Нужно внимательно следить забесконечными переменами!

Соединенные Штаты идругие государственные венчурные фонды

Эндрю Романс

Когда вконце 1990-х гг. яискал вВашингтоне венчурное финансирование для своего первого стартапа (как его основатель), это незаняло немного времени, инас представили In- Q-Tel. Стех пор яузнал их получше. Вот как японимаю то, что случилось тогда.

212

Глава 5

К то-то вЦРУ начал спрашивать — естьли ворганизации кто-нибудь, разбирающийся винтернете? Они пришли квыводу, что ворганизации нет никого подходящего. Яслышал, что они очень сильно запутались втом, кто владеет интернетом или управляет им.Итогда кто-то сказал что-то вроде «Втех венчурных фондах вКремниевой долине есть ребята, которые разбираются винтернете. Давайте-ка поговорим сними».

Затем кому-то пришло вголову, что уЦРУ есть неограниченный доступ кфондам (деньгам налогоплательщиков). Так почемубы нам несоздать собственный венчурный фонд? Так родился фонд In- Q-Tel. Это был фонд ЦРУ, который современем превратился ворганизацию для привлечения капиталов издругих подразделений правительства Соединенных Штатов. Теперь уфонда, выражаясь словами его сотрудников, больше «клиентов», нежели ограниченных партнеров. Смоей точки зрения, фонд имеет неограниченный доступ ккомплексным проверкам иэкспертизам, потому что может обратиться запомощью клюбому американскому правительственному департаменту. Очень неплохо. Ядумаю, что каждому правительству следует создать венчурный фонд. Это ясно как день.

Вы можете смотреть подкаст, где ябеседую состарым другом, главой In- Q-Tel Джорджем Хойемом, здесь: https://www.youtube.com/watch?v=u1NQTe3W_Yk

Забавно, что название венчурного фонда ЦРУ происходит отслова intel (intelligence — разведка) иQ — персонажа фильмов оДжеймсе Бонде, который снабжает Бонда гаджетами иавтомобилями, — In- Q-Tel.

Ябы пошел еще дальше исказал, что всем правительствам следует закрыть свои программы бизнес- инкубаторов, которые провалились. Им следует инвестировать ввенчурные фонды, которые инвестируют встартапы, которые используют своих граждан как учредителей, инетребуют, чтобы эти компании базировались вродных странах правительств. Примерами хороших национальных фондов, которые помогли решить проблему дефицита бизнесангелов иинвесторов наранних стадиях развития стартапов, являются HighTech Gründerfonds вГермании иIndustrifonden вШвеции.

Один европейский фонд национального благосостояния обратился комне сжеланием инвестировать в 7BC Venture Capital, сусловием, что они внесут вдва раза больше средств втестартапы, где работает хотябы один представитель их страны. Они неставили условием, что основным местопребыванием стартапа нужно сделать эту страну, апросто ввели всостав учредителей гражданина этой страны. Ядумаю, что это очень удачный шаг для государства.

Разрешите привести пример. Правительству Швеции следовало инвестировать ввенчурные фонды, которые хотят инвестировать встартапы,

213

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

базирующиеся вНью- Йорке или Кремниевой долине, имеющие как минимум одного учредителя- шведа. Ему (правительству) неследовало ограничивать учредителей- шведов концентрироваться наместном внутреннем рынке. Это невероятная недальновидность. Компания MySQL перенесла штаб-квартиру изСкандинавии вПало- Альто именее чем через год была продана за$1млрд. Учредители вернулись вСкандинавию счемоданами, заполненными более $300млн наличными. Большую часть этих денег они инвестировали вскандинавские стартапы, предлагая им нетолько деньги, ноиконтакты иопыт. Несмотря нато что скандинавские венчурные инвесторы являются хорошими специалистами, теперь вСкандинавии есть венчурный фонд, глава которого по-настоящему знает Кремниевую долину. Ясчитаю, что это очень позитивный путь развития для шведской экономики. Этот фонд недавно распространил свою деятельность наЛондон, пригласив наработу моего старого друга Ричарда Мюрхеда. Фонд становится крупным игроком наместном рынке венчурного финансирования. Их новый венчурный фонд Open Ocean, вероятно, является одним излучших венчурных фондов вСкандинавии. После Ричард стал сооснователем компании Fabric, которая работает состартапами, занимающимися блокчейном, вВеликобритании иЕвропе.

Политикам следует поддерживать своих предпринимателей, ставших экспатами. ВГетеборге яобсуждал переезд MySQL вКалифорнию иее продажу за$1 млрд счленом шведского парламента. Он по-прежнему это непонимает. Он продолжает повторять — как жаль, что шведская земля лишилась рабочих мест.

Израиль знает эту модель с первых дней своего существования, втовремя как другие страны только начинают разбираться вней. Япризываю правительства отказаться отслабых программ развития стартапов ипросто инвестировать втевенчурные фонды дома изаграницей, которые финансируют их граждан. Ятакже выступаю запрограммы налогового стимулирования, которые предоставляют гражданам налоговые льготы, если тевчастном порядке инвестируют непосредственно встартапы или ввенчурные фонды, которые поддерживают стартапы. ВВеликобритании, Франции иИзраиле есть великолепные программы, которые стоит скопировать. США тоже надо следовать их примеру. Как только вы подумаете, что ваш стартап успешен, вы поймете, что вы находитесь всамом начале пути. Именно это ядумаю овенчурном капитале вСоединенных Штатах ивмире вцелом. Мы даже еще неначали. Потребуется еще несколько поколений, чтобы венчурный капитал достиг стабильного состояния вСоединенных Штатах, авбольшей части остального мира продолжалось развитие венчурных экосистем, которое позволит приблизиться кпоказателю плотности венчурного капитала вСША (венчурный капитал вдолларах надушу населения).

214

Глава 5

Программа венчурного фонда 7BC

«Ограниченный партнер- резидент»

Эндрю Романс

Большинство корпоративных венчурных программ нереализуют свой потенциал инедостигают поставленных целей из-за отсутствия эффективной инфраструктуры, обеспечивающей поток информации истабильную коммуникацию между стартапами, атакже сообществом венчурных капиталистов ируководителями соответствующего уровня вкорпорациях иих структурных подразделениях.

Еще одна проблема заключается втом, что многие стартапы иих независимые венчурные фонды нехотят мешать самим себе ипублично вступать всоюз сединственной корпорацией, тем самым отталкивая отсебя конкурентов этой корпорации. Существуют идругие проблемы, например способность достаточно быстро закрывать инвестиционную сделку. Можно назвать еще тысячи других причин, почему ситуация оборачивается против корпоративного венчурного финансирования. Некоторые изэтих проблем можно решить спомощью программы фонда фондов. Ноесли корпорация неполучает доступ кинформации ивзаимодействию состартапами ивенчурными фондами, эта программа окажется бессмысленной. Для специалистов поинвестициям CVC или финансовых венчурных капиталистов скорпоративными ограниченными партнерами также является сложной задачей связаться сруководителями бизнес- подразделений, которые могут помочь оценить работу состартапом. Сними не хотят работать по самым разным причинам. Даже если устартапа лучшие технологии иболее низкие цены, «тебя никогда неуволят зато, что ты встречаешься с“Голубым гигантом”», иуэтих руководителей редко когда есть финансовый интерес вотношениях состартапом. Даже если корпоративному венчурному фонду удается добиться обязательства состороны структурного подразделения работать спортфельным стартапом фонда, чаще всего такие партнерства проваливаются. Поэтому весь процесс приносит сплошное расстройство стартапу, другому финансовому венчурному фонду вконсорциуме, профессионалам изкорпоративного венчурного фонда. Даисама корпорация неполучает ничего.

Программа «Ограниченный партнер- резидент» фонда 7BC предлагает способ решения этих проблем. Она предполагает использование стабильной обновленной инфраструктуры счеловеческим лицом, которая, как мы полагаем, может скреплять разорванную цепь взаимоотношений напротяжении всего жизненного цикла проекта. При разработке программы мы, вчастности, использовали пример ротационной модели, широко практикуемой

215

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

японскими корпорациями. Мы внесли внее изменения, чтобы устранить недостатки впрограммах, которые мы изучали. Масатоси Уэно изAsahi Glass Corporation (AGS) сказал: «Есть слишком много питчеров инедостаточно кэтчеров». Его метафора изамериканского бейсбола означает, что группа корпоративного венчурного финансирования вКремниевой долине может бросать идеи через Тихий океан вштаб-квартиру компании вЯпонии, новштаб-квартире нет никого, кто могбы принять или поймать идею. Это может произойти втот момент, когда группа корпоративного венчурного финансирования наталкивается наинтересные идеи, нонеинвестирует вних. Это может произойти вмомент, когда группе корпоративного венчурного финансирования необходима помощь врассмотрении документов постартапу, включая огромные экспертные знания корпорации. Это может произойти после инвестиции, когда группа корпоративного венчурного финансирования пытается создать партнерства, наладить поток информации исделать волшебство CVC возможным после инвестирования. Сточки зрения фонда фондов мы избегаем этих провалов, поскольку подключаем ОПР накаждой стадии.

Программа фонда 7BC подразумевает создание рабочего места для ограниченного партнера- резидента в офисе 7BC. Ему предлагают провести шесть месяцев внашем офисе вКремниевой долине ишесть месяцев — внашем офисе вНью- Йорке. Можно также просто делить 12 месяцев между двумя офисами в любом порядке. Ограниченный партнер- резидент может проводить 12 месяцев водном офисе ипосещать второй пособственному желанию. Через 12 месяцев 7BC вернет этого специалиста вштабквартиру ивозьмет нового ограниченного партнера- резидента. Это важно, поскольку врезультате мы создаем группу бывших ограниченных партнеров- резидентов вштаб-квартире корпорации, являющихся высокопоставленными сотрудниками 7BC, скоторыми могут контактировать будущие ограниченные партнеры- резиденты. Это повышает шансы циркуляции стратегической ценности всамом фонде 7BC, его портфельных компаниях ивкорпорации. Одно изкритических замечаний, которое мне высказали вяпонском корпоративном венчурном фонде, заключалось втом, что их программы ротации были слишком долгими. Как только участвовавший впрограмме сотрудник создавал наместе сеть контактов, которые могли добавить стоимость, его возвращали домой. Если они находились «в командировке» слишком долго, тотеряли контакт спроисходящим вштаб-квартире, следовательно, недобавляли стоимость итам. Годичная программа позволяет запустить ясную стратегию создания увеличивающейся группы бывших сотрудников. Это очень важно для появления кэтчеров иослабления сопротивления внедрению инноваций. Ядумаю, что наши бывшие

216

Глава 5

ограниченные партнеры- резиденты являются «двой ными агентами», которые возвращаются вкорпорацию икоторым ямогу позвонить, зная, что уменя есть друзья, скоторыми ямогу работать.

Работающий в настоящий момент ограниченный партнер- резидент, атакже сотрудники, занимавшие эту должность впрошлом, обучают высокопоставленных сотрудников корпорации напостоянной основе. Результатом этого является комплектование корпоративной программы прямых инвестиций всобственном фонде корпоративного венчурного финансирования ивнедрение самых передовых методов работы. Еще важнее то, что эта программа обеспечивает обмен информации в реальном времени между стартапами икорпорацией. Это естественным образом создает быструю инадежную линию связи между структурными подразделениями корпорации ивозможностями создания партнерства состартапами.

Все прямые программы корпоративного венчурного финансирования страдают от отсутствия потока сделок и способности успешно закрывать инвестиции встартапе, который, развивая свой бизнес, не хочет работать сединственной корпорацией. Позвольте мне изложить это несколько более прямолинейно. Если один венчурный фонд, работающий вавтомобильной промышленности, захотел инвестировать встартап, разрабатывающий «автомобиль ссетевыми возможностями», тоэтот стартап может предпочесть непринимать деньги отэтого венчурного фонда, потому что считает, что это помешает ему продавать свой продукт или услугу конкурентам венчурного фонда изавтомобильной промышленности. Давайте также небудем забывать отом, что некоторые венчурные фонды нелучше других. Редко когда бывает так, что корпоративный венчурный фонд настолько «крут» ипривлекателен, что он станет первым инвестором первого выбора для учредителей стартапа. Независимые венчурные фонды чаще получают этот статус.

Программа «Ограниченный партнер- резидент» нацелена нарешение этой проблемы, предоставляя корпорации доступ кпотоку сделок, ккоторому танесмоглабы приблизиться без сторонней помощи. Однако спрограммой корпорация получает собственную команду «на земле» вфонде 7BC, абывшие участники этой программы всегда насвязи всамой корпорации, позволяя ей своевременно добиваться целей, указанных впервой главе, взависимости отпоявления необходимой инновации. 7BC также следит засоблюдением доверительных отношений. Он контролирует, чтобы директор стартапа соглашался наприсутствие любого ограниченного партнера- резидента вовремя совещаний. Директор может запросто потребовать, чтобы конкретный ограниченный партнер- резидент неприсутствовал насовещании или неимел доступа кконфиденциальной информации стартапа. Директор здесь главный.

217

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

Чтобы покрывать расходы напрограмму, 7BC взимает плату наограниченного партнера- резидента (начеловека) вгод сограниченного партнера. Внекоторых случаях один итотже ограниченный партнер может предпочесть использовать отодного дочетырех высокопоставленных сотрудников впрограмме «Ограниченный партнер- резидент» одновременно. Затраты напрограмму неберутся изгонорара зауправленческие услуги сфонда, ноисключительно натех ограниченных партнеров, которые хотят участвовать. Ясчитаю это важным, потому что видел некоторые фонды, которые выстроены как корпоративные мультивенчурные фонды, ифинансовый инвестор начинает нести убытки, когда значительная часть гонорара зауправленческие услуги уходит присматривающим застартапом корпоративным ограниченным партнерам. Эта модель вынуждает корпоративных ограниченных партнеров платить зато, что они едят, ифинансовые ограниченные партнеры наслаждаются выгодой досамого банка.

Программа «Ограниченный партнер- резидент» предоставляет также учебные программы, позволяющие этим сотрудникам понять, как работает венчурный капитал, что значить быть венчурным капиталистом икак конкретно фонд 7BC работает сосвоими стратегическими инвесторами — ограниченными партнерами. Основными факторами, стимулирующими корпорацию принять участие впрограмме, являются мотивы, изложенные всамом начале книги.

Стратегия 7BC, направленная напринятие корпорациями обязательств ограниченных партнеров истимулирование создания партнерств — это явный выигрыш для корпораций, которым очень часто неудается достигнуть стратегических целей, поставленных в собственных программах корпоративного венчурного финансирования или инвестиций вкачестве ограниченных партнеров вклассические венчурные фонды. Последние терпят неудачу вобеспечении прозрачности или создании инфраструктуры, способной создать каналы коммуникаций испособствовать успеху. Стартапы выигрывают благодаря получению доступа ккрупным корпорациям как кклиентам или партнерам. Это дает им возможность передать свои товары иуслуги крупным центрам сбыта без подрыва нейтралитета или юридического обременения, неудобств из-замедленного принятия решений инеспособности наладить партнерские отношения. Вомногих случаях стартапы могут ожидать сворачивания цикла продаж снесколькими корпорациями иполучения прямого доступа кфинансовому директору, техническому директору, руководителю отдела стратегии или кнужному руководителю структурного подразделения бизнеса корпорации через 7BC. Даже если 7BC неинвестирует, стартапу стоит попытаться предложить себя фонду внадежде использовать эту возможность для развития своего бизнеса. Инвесторы вфонды, вкоторых участвует 7BC,

218

Глава 5

стремящиеся кполучению прибыли, выиграют благодаря прекрасному потоку сделок ибыстрому росту стоимости для стартапов. Результатом таких отношений является ускоренное продвижение внаправлении IPO, адовольно часто кслиянию или поглощению стратегическими компаниями — ограниченными партнерами, которые «испытывают, прежде чем покупают», — устанавливают партнерские отношения иинвестируют встартапы перед прямым приобретением.

Если вы хотите узнать больше онашей программе «Ограниченный парт-

нер- резидент», свяжитесь снами поэлектронной почте andrew@7bc.vc.

Из опыта директоров, учредителей ивенчурных

капиталистов — «Хороший, плохой, злой»

Когда идете через ад, не замедляйте шаг.

Уинстон Черчилль

Ясчитаю, что вэтой главе необходимо поделиться кое-каким негативным опытом, полученным предпринимателями отработы скорпоративными венчурными фондами. Читателю будет полезно обэтом узнать, как иобоптимальных методах работы втаких ситуациях. Большая часть корпоративных венчурных фондов, окоторых говорилось вэтой книге, использовали эти приемы, чтобы решить собственные проблемы. Ниже приводятся реальные воспоминания отом, как работали корпоративные венчурные фонды в1990-х и2000-х гг. икак некоторые изних действуют сегодня. Тем неменее, читая это, нестоит полностью доверять рассказчикам. Правильные корпоративные венчурные фонды неимеют сосказанным ничего общего. Однако существует мнение, что такие фонды неповоротливы, немогут руководить (направлять) иинвестируют только напоздних стадиях. Если вы вдруг решите провести опрос среди генеральных директоров фирм, поддерживаемых венчурными фондами, тонаверняка услышите большей частью негативные мнения отаком сотрудничестве.

Яхочу поделиться собственным опытом взаимодействия скорпоративными венчурными фондами всередине 1990-х иначале 2000-х гг., когда ябыл предпринимателем ипытался привлечь финансирование, ипозже, когда работал в Georgetown Venture Partners, The Founders Club и 7BC

220

Глава 6

Venture Capital. Яочень много взаимодействовал скорпоративными венчурными фондами, принимал участие буквально всотнях сделок, причем довольно часто всвоих собственных. Обычно это был определенный уровень А/В-тестирования, где япроводил презентацию одной итойже сделки четырем венчурным фондам задень и20 фондам замесяц. Моя помощь заключалась вразъяснении заказчику разницы между корпоративными ифинансовыми венчурными фондами. Врезультате подготовленный предприниматель при встрече скорпоративным венчурным фондом впервый раз сразу мог отличить его отфинансовых венчурных фондов. Конечно, разница между этими структурами меняется, ноясчитаю необходимым представить моим читателям объективную картину.

Ссамого начала вы чувствуете, что сотрудники корпоративного фонда, вотличие отсвоих коллег, ощущают себя государственными служащими. Финансовые венчурные фонды очень стараются заработать деньги. Они обладают инстинктом убийцы. Если они хотят заключить сделку, тодвигаются быстро. Заключив ее, эти люди готовы задушить кого угодно (ксчастью или ксожалению), чтобы добиться наилучших результатов. Помоему опыту работы скорпоративными фондами, последние часто нехотят инвестировать дотех пор, пока компания имеет продукт, соответствующий требованиям рынка иприносящий прекрасный доход. Поэтому предприниматели испытывают ккорпоративным фондам чувство, которое можно описать словами «где вы были, когда яввас нуждался?».

Ноитеперь, хотя прошло столько времени, корпоративные фонды зачастую неумеют управлять. Они могут присоединиться только наэтапе В, добавить некоторое количество дополнительных долларов инадеяться использовать корпорацию, чтобы добавить стоимость кбизнесу стартапа, став его клиентом или партнером- дистрибьютором. Новитоге оказывается, что команда венчурного фонда неимеет полномочий что-то делать совместно скорпорацией. Ситуация напоминает пустые обещания политика вовремя неудачной предвыборной кампании, когда он неспособен заставить Вашингтон делать то, что ему нужно.

Корпоративные венчурные фонды известны также тем, что медленно принимают решения по инвестициям, получают одобрение и выделяют деньги. Внутренние процессы вних устроены так, что может потребоваться подпись руководителя структурного подразделения или правления. Поэтому вам нетолько нужно «продать» стартап венчурному фонду, ноиуговорить структурное подразделение поставить након свою репутацию, объявив, что оно собирается заниматься бизнесом свами. Получается «двой ная продажа». Так почемубы просто неограничиться одинарной продажей спомощью финансового венчурного фонда?

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2122 / 2722 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]