Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 278 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Конкретные примеры корпоративных VC

Чем меньше влияния состороны корпорации, тем лучше. Это помогает завоевывать уважение предпринимателей. Последние зачастую боятся крупных корпоративных инвесторов, поэтому независимость группы позволяет решить эту серьезную проблему.

2. Действовать как независимая финансовая группа VC. Набирать штат

из бывших сотрудников финансовых VC и предпринимателей, нонебрать никого изкорпорации. Иметь поддержку состороны корпорации вгруппе CVC — это прекрасно. Новруководстве должны работать специалисты поVC ипредприниматели, говорящие наодном языке иработающие водном информационном поле. Большое значение имеет бэкграунд, скоторым сотрудник приходит вгруппу CVC, унас нет времени, чтобы обучать кого-то изкорпорации ссамого начала. Именно поэтому большинство CVC терпят неудачу. Примером провального CVC служит фонд BestBuy Ventures. Они наняли инвестиционных банкиров для руководства фондом. Неповторяйте эту ошибку. Специалисты поинвестициям для CVC иVC должны иметь опыт работы вусловиях форс-мажора. Большинство сотрудников корпораций испытывают страх перед неудачами инехотят инвестировать вкомпании, «плавающие внеизведанных водах». Хороший фонд VC чувствует себя втаких условиях как дома. Это качество позволяет пробиться кинновациям идобиться успеха. Иэто то, что предприниматели ищут упартнерского фонда VC ичто отсутствует убольшинства CVC.

3. Группе CVC нельзя навязывать покровителя из корпорации или структур-

ного подразделения. Многим группам CVC требуется формальный руководитель структурного подразделения для того, чтобы ставить подпись, прежде чем группа совершит инвестицию. Ничего подобного вSimon Venture Group быть недолжно! Группе необходимо самой принимать решения обинвестициях. Как правило, глава структурного подразделения хочет инвестировать втакие стартапы, которые могут помочь ему улучшить показатели работы вследующем квартале, ноневте, укоторых могут уйти годы нато, чтобы начать положительно влиять надеятельность корпорации. Глава отдела CVC определенно нехочет инвестировать вто, что может поставить под угрозу его позиции или внести сумятицу вего команду. Большинство руководителей хотят сохранять лояльность существующим партнерам, скоторыми у них сложились партнерские отношения. Все это противоречит целям миссии CVC, которая заключается впоиске инноваций. Группа CVC должна быть освобождена отэтой ноши.

4. Стремиться к нормальным условиям работы группы VC. Неинвестировать

вценные бумаги спроцентной ставкой, превышающей установленный

Глава 2

максимум, или другую чепуху, чем знамениты некоторые CVC, когда они

концентрируются настратегической ценности изабывают оразумных

финансовых условиях. Действовать точь- в-точь как финансовый VC.

Всегда найдутся предприниматели, которые пытаются завершить фи-

нансирование скорпорациями там, где финансовые VC слишком умны

для того, чтобы принимать участие всделке на таких условиях. Мы

действуем подобно ребятам- финансистам. Вконце концов, когда про-

изойдет смена руководства, например, когда придет новый президент

корпорации, работу группы CVC будут оценивать пофинансовым ре-

зультатам. Лучше, если они будут вверхнем квартиле венчурных дохо-

дов и,конечно, невотрицательной зоне показателя внутренней нормы

доходности (internal rate of return, IRR). Работу группы CVC следует оце-

нивать побалансу финансовых доходов истратегической выгоды. Стра-

тегические вещи трудно измерить. Афинансовые показатели — всегда

навиду. Такие дела.

5. Вознаграждать коллектив на уровне финансовых VC. Невознаграждение

«2и20», аоперативный бюджет напокрытие расходов назарплаты ите-

кущие затраты и что-то близкое квознаграждению вразмере 20%. Если

увас этого нет, тогруппа CVC просто несможет набрать исохранить са-

мых талантливых людей всвоем деле. Тут все вращается вокруг грамот-

ных сотрудников, инепрофессионалы просто убьют все дело. 90% CVC

работу слюдьми проваливают. Группы CVC должны получать достойное

вознаграждение заприбавление корпорации стратегической ценности.

Ноизмерить это практически невозможно. Вы также должны следить

затем, чтобы CVC ошибочно непринимали заэлемент службы НИОКР.

Если вы ищете стратегическую выгоду, вы получите ее изсделок ссамой

высокой прибылью (вспомните цитату изинтервью соснователем Intel

Capital: «Нет ничего стратегического винвестировании вкомпанию, ко-

торая обанкротилась впрошлом году»). Долгая жизнь группы CVC воз-

можна лишь тогда, когда она приносит больше денег, чем инвестирует.

6. Иметь выделенный фонд капитала. Даже если это просто пресс- релиз, вко-

тором корпорация обещает выделять наCVC $10, 50 или 100млн ежегодно.

Это должно быть обязательно. Вы уничтожите себя, если просто скажете,

что располагаете неограниченными капиталами. Возможно, это иправда,

новыже нехотите, чтобы будущее было бесконечным. Ориентируйтесь

наконкретную сумму иопределитесь, каков объем финансового резерва

для существующих инвестиций. Трудно работать так же дисциплиниро-

ванно, как финансовый VC, если вы непонимаете, скакими суммами вам

придется работать. Предпринимателям исети разных VC также важно по-

нимать, как свами работать. Каждая инвестиция должна быть способна

Конкретные примеры корпоративных VC

вернуть от25 до33% всего фонда. Это проверенное правило вотрасли, иянастаиваю натом, чтобы наша группа CVC действовала всоответствии сним. Если вы незнаете размер фонда, токак вы сможете придерживаться данного правила иработать сприбылью? Вам нужно использовать самые передовые методы работы свенчурным капиталом, среди которых сохранение минимальной доли вуставном капитале ради выгодной инвестиции. Впротивном случае модель работать небудет. ВCVC эта доля обычно составляет 5–10%, так как вы часто делите оставшийся капитал сведущим фондом венчурного финансирования. Если решения обинвестициях принимается науровне корпорации людьми, которые нелюбят рисковать, тоони могут разрушить всю венчурную стратегию. Например, если кто-то извысшего руководства корпорации настаивает наснижении объема инвестиций, приравнивая его кнезначительной доле вкапитале для венчурной стратегии, товы придете ктому, что объем инвестированного капитала будет выше объема возвращенного капитала, поскольку прибыль отвыигрышных сделок никогда непокроет убыток отпрогоревших проектов. Они могут сказать, что вы можете перекрыть это, увеличивая количество компаний, вкоторые инвестирует группа CVC, ноэто довольно проблематично (подумайте обизменении стратегии при переходе от40–50 компаний ввашем портфеле к80–100 компаниям) иведет кснижению качества компаний, вкоторые направляются инвестиции. Если учесть, что большинство корпораций нехотят терять капиталы вбольшем объеме, чем традиционные венчурные фонды, тоследуя стратегии фонда посевных инвестиций (снамного большим числом портфельных компаний икомпаний- аутсайдеров), то они не смогут работать. Корпорации часто слишком оптимистичны вотношении краткосрочных показателей. Вместо этого компании должны быть одержимы получением долгосрочной финансовой выгоды, соглашаясь субытками наранней стадии, если они возникают. Это поможет спасти компанию, предоставляя дополнительные капиталы истратегическую поддержку иконцентрируя усилия напобедителях.

7. Быть устойчивыми к риску. Будьте готовы потерять $500 000 или больше

наОДИН стартап. Из-за этой суммы наш корабль неутонет. Опасность инвестирования встартапы компенсируется диверсификацией портфеля ибалансовым отчетом корпорации. Смиритесь сэтим ибудьте готовы рискнуть капиталом. Президенты многих корпораций являются успешными предпринимателями, которые уже ходили потонкому льду исейчас боятся рисковать, потому что добрались дотвердой земли ичувствуют себя вбезопасности. Дайте им возможность снова ощутить этот риск. Это иесть суть финансовых вой н.

Глава 2

Simon Venture Group подотчетна комитету поинвестициям, вкотором президент компании имеет право вето. Это делает нашу корпоративную группу венчурного финансирования очень независимой. Кроме того, мы имеем непосредственную связь сруководством компании, что позволяет раскрыть весь потенциал группы CVC, которая надеется использовать синергию сродительской корпорацией. Компания Simon — это гигантский бизнес, иработа нашей корпоративной группы венчурного финансирования только начинается.

Пример для изучения — слишком много питчеров

инедостаточно кэтчеров

Масатоси Уэно — руководитель высшего звена

Уменя появилась возможность поговорить сМасатоси Уэно заланчем вСанФранциско иузнать оего 20-летнем опыте работы скорпоративным венчурным капиталом. Компания Asahi Glass Company (AGC) была основана в1907г., входила всостав корпорации Mitsubishi. Ее выручка отпродаж в2014г. составила $11 млрд. Вкомпании работает более 50 000 человек повсему миру. Компания господствует нарынке вобласти строительного иавтомобильного стекла изанимает второе место нарынке экранов для дисплеев. AGC также является крупным игроком ввысокотехнологичном производстве электроники, химических продуктов икерамики, при этом унее множество клиентов исотрудников вЕвропе, Северной Америке и,конечно, Азии.

— AGC Ventures (Asahi Glass America)

AGC Ventures финансируется избюджета НИОКР компании AGC иподотчетна напрямую офису главного технического директора. Иногда служба НИОКР совершает внутрикорпоративные инвестиции. Иногда проводит внешние инвестиции, итогда они направляются прямо стартапу через AGC Ventures или внезависимые фонды VC опять-таки через AGC Ventures. Внекоторых случаях AGC может купить стартап, вложить какие-то деньги вего таблицу капитализации, направить их водин извенчурных фондов, вкоторых AGC имеет инвестиции направах ограниченного партнерства, создать совместное

Питчер — в бейсболе игрок защищающейся команды, подающий мяч. Кэтчер — игрок, принимающий мяч, поданный питчером. — Прим. пер.

Конкретные примеры корпоративных VC

предприятие, заключить Соглашение осовместном развитии или запустить иную партнерскую программу. Эти внешние инвестиции вНИОКР рассматриваются как прямое следствие работы этого подразделения, выполненной сторонними организациями, иобыкновенно принимаются всеми службами компании.

AGC начала работать нарынке венчурного капитала в1997г., осуществив инвестиции ввенчурный фонд Advent International изБостона. Вследующем году AGC отправила вБостон высокопоставленного сотрудника, поручив ему работать вофисе венчурного фонда иискать технологические компании, вкоторые компания моглабы вложить деньги, завязать партнерские отношения или перенять их опыт. AGC при этом использовала типичную для японских корпораций практику ротации высокопоставленных сотрудников, отправляя их участвовать вразличных программах, включая работу ввенчурном фонде. AGC более 20лет продолжает программу партнерских инвестиций (LPinvestments) ввенчурные фонды сцелью получения доступа кинновациям иоткрыла представительство вКремниевой долине в2005г., когда поняла, что последняя более перспективна для венчурного капитала, чем Бостон. В2008г. AGC Ventures осуществила первую инвестицию встартап. Господин Масатоси объяснил, что наиболее разумной стратегией для AGC было начать спартнерских инвестиций внесколько венчурных фондов изаниматься этим несколько лет, формировать партнерские отношения свенчурными фондами, выражавшими желание принять данного AGC, чтобы получить место вофисе этой компании иначать учиться. Сполученным входе «учебной практики» багажом сотрудник возвращался вкорпорацию.

Преимущества такой ротации высокопоставленных сотрудников изкорпорации ввенчурный фонд заключаются втом, что корпорация получает доступ кинформации иинновациям через своего человека, который перенимает совершенно другую культуру функционирования самого фонда, постоянно принимает участие вовстречах состартапами вживую изнакомится сдинамичной культурой этой экосистемы.

Когда AGC Ventures открыла офис вКремниевой долине, товголовной компании ASG появилась практика отправлять туда сотрудника извысшего руководства натри-четыре года, после чего возвращать его вЯпонию. Масатоси подчеркнул, что такая практика далека отидеала, потому что через три года эти люди только начинали выстраивать сеть контактов вэкосистеме. Они изучают, как ичто надо делать, чтобы добавлять стоимость кпроцессу венчурного финансирования. Новтот самый момент, когда обучение исети контактов начинают приносить плоды, AGC Ventures возвращает этого человека вкорпорацию иначинает готовить следующего сотрудника засвой счет. Все контакты, которые установил сотрудник заэто время,

Глава 2

остаются вподвешенном состоянии ипосле его возвращения вЯпонию никак неиспользуются, непередаются преемнику. Вернувшиеся домой сотрудники обычно получают повышение, ноAGC Ventures сталкивается спроблемой наследования деловых контактов. Масатоси предложил усовершенствовать эту японскую модель ротации. Поего мнению, былобы лучше, чтобы корпорация присылала вАмерику более молодых сотрудников, которые быстрее обучаются исхватывают все налету.

Также Масатоси предложил, чтобы срок ротации был ограничен одним годом. Другая крупная недиверсифицированная японская корпорация сгодовой выручкой $18 млрд разработала программу обучения, которую меняющиеся наоснове ротации сотрудники изучают, находясь вфонде CVC. Масатоси предложил использовать эту модель. Затем он использовал образное выражение изамериканской версии бейсбола — встарой модели CVC слишком много питчеров инедостаточно кэтчеров. Он порекомендовал перейти нановую модель сб льшим количеством кэтчеров. Внекоторых случаях проходящие через ротацию сотрудники моглибы начать работу вкорпорации, затем провести год вфонде CVC, пройдя там обучение, вернуться вкорпорацию, став кэтчером. При таком подходе уних появлялась возможность вернуться вфонд CVC вкачестве партнера или управляющего директора сцелью начать карьеру вкачестве CVC, который знает, как вернуть инвестиции обратно вкомпанию.

Он объяснил, что сотрудник, работающий вфонде CVC, часто находит стартап или технологию и«подает» (направляет) эту возможность вкорпорацию. Нобывает так, что вруководстве корпорации нет кэтчера, который способен принять эту возможность идать ответ «подавшему» ее фонду CVC. Суть новой идеи заключается всокращенном сроке обучения ивозвращении молодых сотрудников вкорпорацию споследующим распределением их наразные должности вней стем, чтобы эти прошедшие обучение вфонде венчурного финансирования профессионалы стали кэтчерами возможностей, найденных питчерами изфонда CVC. Всущности, они являются «двой ными агентами», работающими вкорпорации, нопонимающими, как взаимодействовать сфондами CVC. Масатоси пояснил, что всоотношении питчеров икэтчеров последних должно быть намного больше, чем первых. Влюбой крупной корпорации существует естественное сопротивление рядовых сотрудников новым идеям, найденным службой CVC. Синдром «Изо-

бретено нездесь»

— это естественный враг службы CVC, которая способна

Предвзятое убеждение в том, что продукты, системы, программное обеспечение и т. д., которые не были разработаны внутри компании или организации, не так подходят или хорошо сделаны, как те, которые создаются внутри компании. — Прим. пер.

Конкретные примеры корпоративных VC

направлять огромную корпорацию иреализовывать найденные технологии. Корпорации часто мыслят трехмесячными циклами, афонды CVC — циклами продолжительностью оттрех допяти, аиногда идодесятилет. Кроме того, существует ифундаментальная проблема — укорпорации нет ясной концепции разработки технологии или продукта. Это должна быть четкая идея относительно того, что должна делать корпорация иее независимая группа CVC. Все хотят создавать продукты иуслуги, которые приносят деньги, иделать счастливыми своих акционеров идругих заинтересованных лиц. Ради этого корпорация может пытаться разрабатывать все самостоятельно, контролируя все этапы, нобольшинство согласятся, что это несамый удачный путь. Выход заключается втом, чтобы выйти заграницы компании ипринести ей инновации через фонды CVC, лицензирование, партнерство идругие формы сотрудничества состартапами, разбросанными повсему миру. Современем это превращается восмысленную общую стратегию корпоративного развития.

Масатоси предупредил, что самая тяжелая часть работы — «продавить» идею овнешних инновациях внутри корпорации. Организация стабильного канала подготовки кэтчеров, способных принимать «подачи» отслужбы CVC иреагировать наних,— это единственный способ решить указанную выше проблему ипозаботиться отом, чтобы служба CVC знала, что происходит вштаб-квартире корпорации.

Пример для изучения — Intel Capital

Уильям Килмер — бывший руководитель Intel Capital Emea;

управляющий партнер Mercato Partners; основатель идиректор, Public Engines

— Почему вы думаете, что корпоративный венчурный капитал пришел всерьез

инадолго?

К огда-то корпоративное венчурное финансирование считалось чем-то вроде временного развлечения для компаний из списка Fortune 100, у которых больше денег, чем смысла винвестициях. Иконечно, корпоративные венчурные инвестиции шли ибудут идти нога вногу сэкономикой. Нотакже обстоит дело исинновациями вцелом. Когда экономика переживает бум иукомпаний полно денег, они всегда будут испытывать желание инвестировать

Глава 2

максимальное количество денег, итраты накорпоративное венчурное инвестирование также будут увеличиваться.

Внешнее венчурное финансирование в стартапы — это необходимое условие выживания нановых гиперконкурентных глобальных рынках, скоторыми мы имеем дело. Такие сторонники инноваций, как Uber иAirbnb, доказали, что молодая компания может появиться изниоткуда ипочти водночасье опередить старожилов рынка. Другие, например Domo, создают рынки объемом вмиллиарды долларов, которых всего несколько лет назад несуществовало. Корпорациям неостается ничего другого, кроме как, содной стороны, активно заниматься инновациями, сдругой — защищаться, адоступ кновым инновационным компаниям позволяет делать ито идругое.

Что является движущей силой нынешней волны корпоративного венчурного финансирования? Избыток денег насчетах корпораций. Ноопределяющий фактор — это доступ кинновациям. Имея мощные источники финансирования посравнению спрошлыми годами, стартапы могут проникать налюбой рынок. Даже нетехнологичные рынки подвергаются угрозам состороны инноваций, особенно состороны новой волны интернета вещей.

— Вы верите, что корпоративный венчурный капитал является всего лишь

частью цикла подъемов испадов и,соответственно, рухнет, как это бывало прежде?

Нынешний бум вкорпоративном венчурном финансировании определенно когда-нибудь закончится. Невсе корпорации вравной степени резервируют капиталы, и, когда во время экономического спада доходы начнут сокращаться, некоторые изних потерпят крах, потому что совершали инвестиции, когда рынок находился напике.

В корпорации Intel венчурное финансирование долгое время являлось одним изосновополагающих принципов ее деятельности иполучало поддержку состороны руководства исовета директоров. Оно входит вДНК корпорации. Она научилась неуподобляться экономическому маятнику — неувлекаться инвестициями, когда рынок горяч, иневыводить деньги, когда нарынке начинается спад. Самые удачные сделки мы заключили, когда рынок сжался, имы инвестировали впервые инновации, которые появились вовремя следующего экономического подъема.

— Как вы нанимаете членов команды?

Нанимать хороших инвесторов CVC — трудная задача. Для этой работы требуются уникальные знания инавыки, обладателей которых тяжело найти.

Конкретные примеры корпоративных VC

Крупнейшая ошибка большинства компаний заключается втом, что они берут изструктурной единицы человека, который видит мир исключительно «корпоративным взглядом».

Оглядываясь назад, яприхожу квыводу, что лучшими изновых корпоративных инвесторов, принятых мной наработу, были люди, которые владели основами технологии, араньше работали встартапах или бизнес- группах ипонимали, как выглядит перспективное направление деятельности, могли находить ипринимать риски вбизнесе, могли структурировать сделки поразвитию бизнеса ивцелом были творческими мыслителями.

Одним изглавных качеств, которым должен обладать хороший корпоративный инвестор, является чувство независимости. Если вы неможете выйти иззоны комфорта винвестиционной сфере, вы неприносите никакой пользы своей компании. Если вы постоянно работаете соглядкой намнение корпорации наситуацию нарынке идумаете отом, как она повлияет навашу организацию, вы вводите себя взаблуждение ибесполезны для корпорации.

Индивидуальный CVC неиграет туже роль, что ипартнер вфирме, занимающейся венчурным финансированием, ноэто ваш бренд. Вам приходится думать отом, какой человек, повашему мнению, должен представлять ваш фонд иобщаться сгенеральным директором наежедневной основе. Кто наилучшим образом представит вашу структурную единицу ивашу стратегию икто поможет сделать конкурентную инвестицию вэту «горячую компанию»? Витоге любая группа CVC будет хороша настолько, насколько хороши работающие вней инвесторы.

— А как насчет доступа структурной единицы кинновациям?

Для службы CVC нет ничего хуже, чем корпоративный инвестор, который не пользуется уважением структурной единицы или не хочет немного ее подтолкнуть. Якак генеральный директор однажды попытался проникнуть вструктурную единицу корпорации через инвестора ее подразделения корпоративного венчурного финансирования. Мы неискали инвестиции, носчитали, что былибы хорошим партнером, иискали доступ кклиенту через эту структурную единицу. После нескольких попыток венчурный инвестор, поддерживающий эту группу, сказал мне, что небудет сотрудничать сомной, потому что уже привел вструктурную единицу нашего конкурента, иони думают отом, чтобы взять унего инвестиционные средствa. Он хотел пожертвовать хорошими деловыми отношениями ради своего личного инвестиционного портфеля! Короче говоря, это длинная история. Через два года таже самая группа купила нас, иэтому инвестору CVC, который их поддерживал, пришлось уйти. Витоге два года работы были потеряны идля нас, идля компании,

Глава 2

авсе потому, что это инвестор больше заботился отом, как осуществить инвестицию, чем отом, как принести пользу компании.

Иногда вам как инвестору, занятому корпоративным венчурным финансированием, надо понимать, что бизнес- единица видит мир по-своему и готова выдвигать довольно противоречивые идеи и даже инвестиции. Вмою бытность вIntel Capital япривел компанию, которая разработала несколько очень интересных возможностей обработки данных впрограммном обеспечении, которые, понашим прогнозам, были востребованы. Когда япришел сэтим предложением водну группу, мне сказали, что «это уже отражено внашем плане- графике (плане развития проекта)», т. е. подобные разработки уже велись вкорпорации. После нескольких безуспешных попыток продавить этот проект ярешил обратиться внаше научноисследовательское подразделение Intel Labs. Япоговорил содним ученым, который оценил технологию ибыл знаком свнутренним планом развития. Согласно его заключению, уструктурной единицы небыло ничего похожего наразработку стартапа, это все приводило ктому, что своими силами онибы несправились сграфиком.

После подтверждения технического превосходства разработки стартапа иобщего состояния его бизнеса, который быстро развивался, мы осуществили инвестицию вопреки рекомендациям структурной единицы. Всего через 18месяцев мы приобрели компанию из-за технологии, которую доэтого внутри компании неоценили. Это было исключением изправил, новы как инвестор CVC должны уметь отвечать на подобные вызовы иобладать независимостью для этого.

Индивидуальный инвестор CVC играет принципиально важную роль, являясь посредником между стартапом иструктурной единицей. Вы должны быть независимы. Как инвестор, вы обязаны сделать эту компанию успешной иубедиться, что влияние корпорации непричинит ей вреда. Как корпоративный инвестор, вы должны следовать цели — делать так, чтобы ваша компания получала выгоду изэтих отношений. Именно такой баланс должны поддерживать все успешные инвесторы.

Одной изсамых удачных корректировок, проведенных Intel Capital вотношении сделок, инициированных структурной единицей, стало внедрение системы классификации инвестиций «Глаза иуши» (Eyes and Ears). Систему внедрили вовремена Леса Вадаша. Она стала одной изоснов нашей стратегии. Лес Вадаш был основателем Intel Capital итретьим сотрудником Intel. Если инвестор находил сделку, которая выходила запределы концепции структурной единицы или даже запределы концепции Intel или была потенциально разрушительна для нас, мы могли задействовать «Глаза иуши» ипродвигать эту сделку без стратегической поддержки. Конечно,

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 278 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]