Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1920 / 2720 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

191

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

скорпоративными венчурными фондами. Иэтот опыт неоднозначен. Иногда корпоративные венчурные фонды работают прекрасно, иногда — ужасно. Как нистранно, иногда одна итаже компания была отвратительна вовремя работы над одной инвестицией ивеликолепна входе работы над другой. Вэтих случаях вовремя каждой изсделок откорпорации были задействованы разные люди, ноони представляли один итотже корпоративный венчурный фонд. Если руководитель такого фонда неимеет достаточного влияния ворганизации, товсложных ситуациях (которые постоянно возникают вжизни всех стартапов) он, скорее всего, будет действовать неразумно иэгоистично вместо того, чтобы недвусмысленно отстаивать интересы стартапа. Возможно, он боится лишиться работы из-за своего поведения ипринятых решений, поэтому разрушает ценность стартапа. Вдругих случаях корпоративный венчурный фонд может вести себя пассивно, аего руководитель неспособен добиться синергии скорпорацией. Вэтих случаях единственной ценностью для корпоративного венчурного фонда являются инвестированные им деньги.

Хотя ничего неделать — это нормально, несмотря наобещания, которые корпоративные венчурные фонды дали, чтобы усилить работу крупной компании, оперативность сих стороны по-прежнему важна. Ямного раз оказывался вситуациях, когда корпоративный венчурный фонд обещал дать ответ напросьбу кследующей среде, нозабывал добавить какого года!

Некоторые корпоративные венчурные фонды или отдельные руководители этих групп зарабатывают репутацию плохих специалистов (bad operators). Поэтому важно недавать корпоративным инвесторам особых преимуществ перед другими венчурными капиталистами. Внекоторых случаях корпоративный венчурный фонд достаточно независим отгруппы корпоративного развития. Иногда одна итаже группа занимается корпоративным развитием икорпоративным венчурным финансированием или две отдельные группы подчиняются одному итомуже человеку. Особенно старайтесь избегать отказываться отправа первого предложения, права первого отказа иправа отрицательной блокировки. Пример плохой работы корпоративного венчурного фонда возникает, когда стартап попадает втрудную финансовую ситуацию, иправление старается перевести сменить стиль финансирования. Вэтом случае, если уфонда CVC есть место вправлении, он попадает вловушку из-за того, что необращает внимания насвои фидуциарные обязанности перед компанией как управленец. Вхудших примерах при усилении финансовых трудностей стартапа, корпоративный венчурный фонд бездействует, имея тайную цель приобрести его заотносительно небольшие деньги, когда тот «упрется встену», имея ограниченный выбор выходов изситуации. Это как раз то, что ясам наблюдал множество раз, и,сбольшой долей вероятности, одна изтех ситуаций, накоторые Фред Уилсон изUnion Square Ventures отреагировал знаменитой записью всвоем блоге

192

Глава 5

(https://goo.gl/Cq3guc) — согласно приведенной цитате, он заявил, что никогда, никогда, никогда, никогда небудет заниматься совместными инвестициями скорпоративными венчурными фондами.

Существуют корпоративные венчурные фонды, которым удается сохранять определенную независимость отсвоих корпораций, чтобы оградить себя оттакого поведения. Хорошим примером этого является фонд Google Ventures (сейчас он называется просто GV). Google, скорее, является единственным ограниченным партнером вGV, который позиционирует себя как независимый венчурный фонд, приверженный долгосрочным проектам (длительность которых превышает 20лет), ивслучае конфликта интересов теоретически готовый придерживаться принципа «Китайской стены», чтобы избежать возникновения описанных выше ситуаций. Втоже время инвесторы- профессионалы изGV имеют тесные связи сGoogle, позволяющие достигнуть синергетического эффекта спортфельными компаниями.

Что касается корпораций, делающих инвестиции как ограниченные партнеры, томы вFoundry Group, как правило, отказываемся оттаких инвестиций, если только они недемонстрируют приверженность кдолгосрочному инвестированию внаши фонды. Мы стараемся организовывать новый фонд каждые три года. Если мы делаем то, что говорим, мы будем продолжать это делать, имы ожидаем сохранения преданности будущих венчурных фондов. Нам трудно по-настоящему верить вто, что корпорация будет продолжать поддерживать наши дальнейшие начинания. Зачастую высокопоставленный руководитель оказывается навенчурной орбите ипросто хочет усилить свои позиции назанимаемом месте. Отсутствие последовательности вданном аспекте мешает корпорациям оставаться надежными ограниченными партнерами.

Для поддержания стабильности партнеры вобласти корпоративного венчурного финансирования нуждаются всоответствующем вознаграждении, подобном тому, которое получают партнеры ввенчурных фирмах икоторое компаниям часто трудно осознать. Если компания непредоставляет соответствующее вознаграждение, лучшие партнеры группы корпоративного венчурного финансирования уйдут ввенчурные фонды, асама группа столкнется ссерьезной текучкой кадров. Это может создать эффект неблагоприятного отбора, когда высокопоставленные сотрудники группы, проработавшие вней долго, оказываются теми, кто работает ниже своих возможностей. Видеале компания должна вознаграждать сотрудников сбольшим опытом нетолько заих роль винвестировании, ноивконтексте понимания того, как работать скрупной корпорацией иподдержки команды личностей, которые создали длинную историю, работая вместе втечение многих лет. Многие корпоративные фонды, как мне кажется, добиваются прямо противоположного. @bfeld, @ foundrygroup

193

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

Разочарование вкорпоративном венчурном финансировании

Том Фогарти — изобретатель баллонного катетера иавтор 165 патентов вобласти

медицины; основатель Института инноваций Фогарти; успешный инвестор

Мне выдалась возможность поговорить сеще одним моим героем — легендарным Томом Фогарти всозданном им Институте инноваций Фогарти вКремниевой долине. Мне повезло познакомиться смистером Фогарти, поскольку он является главным инвестором большого медицинско- технологического стартапа Biomedix, вкотором мой брат занимает пост генерального директора (здесь нет никакой предвзятости). Доктор Фогарти — хирург, профессор Стэнфордского университета иизобретатель баллонного эмболиэктомического катетера, атакже автор более 65 очень важных изобретений вобласти медицины. Позднее он стал успешным инвестором. Его работа позволила спасти миллионы жизней изаработать многие миллиарды долларов для его портфельных стартапов. Когда доктор Фогарти понял, что венчурные фонды неинвестируют вмедицинские иоколомедицинские стартапы наранней стадии развития, он основал Институт Фогарти, чтобы заполнить эту брешь. Его партнерами стали больница ElCamino Hospital вКалифорнии имногочисленные корпорации изэкосистемы здравоохранения. Медицинским корпорациям следует принять ксведению иустановить контакт сэтим уникальным институтом, скоторым связано множество стар тапов, способных совершить переворот вздравоохранении. Вот некоторые уроки измоего интервью сдоктором Фогарти, записанные отего имени:

Корпоративный венчурный фонд — это вовсе неблаго, каковым он мне представлялся. Корпорации — это теже венчурные фонды втом смысле, что они действуют так, как будто знают все. Большинство крупных компаний нехотят делать инвестиции вобласти, где они уже представлены, потому что это будет означать признание провала их собственных научно- исследовательских подразделений. Предпринимателям, работающим вобласти медицинских технологий, следует неспрашивать укомпаний, чего они хотят, аговорить, что нужно им самим.

Это незначит, что нужно стричь все венчурные фонды или корпоративные венчурные фонды под одну гребенку. Следует делать выводы только отом фонде, скоторым вы работаете. Явидел, как крупные корпорации покупают наши компании ипозднее пытаются продать их нам обратно. Когдабы они их нипокупали, вам нужно относиться кним как кпартнерам, хотябы впервый год.

Вмедицинской области одними изхудших венчурных капиталистов являются врачи, разочаровавшиеся ввыбранной ими профессии. Если вы нехотите столкнуться снеприятностями вмедицине, вам следует заниматься тем, чему вас учили. Это необходимо, потому что, если люди непридерживаются

194

Глава 5

принятых процедур, это плохо для безопасности. Нужно быть достаточно самоуверенным инемного сумасшедшим, чтобы рискнуть исделать что-нибудь новое или посмотреть насуществующие вещи под другим углом. Вам нужно мыслить иначе. Промышленности икорпорациям нужно работать сврачами, анебороться сними. Нужно осознать разницу между итеративными икоренными изменениями вмедицине. Если увас есть новая технология, которая спасает жизни десяти человек издесяти, тосколько еще людей должны умереть прежде, чем она будет внедрена ивы научите врачей справляться спроблемой? То,что технология меняется быстрее, чем развиваются правовые процессы,— это реальность. Регулирующие органы становятся все лучше, ноиногда вы можете добиться многого еще дотого, как получите первое письмо изУправления посанитарному надзору закачеством пищевых продуктов имедикаментов (Food and Drug Administration, FDA). Когда происходит так много изменений, снижение затрат назапуск стартапов итаких новых процессов, как миниатюризация, действительно работает. Ябы посоветовал корпорациям играть более важную роль вэкосистеме венчурных инвестиций наранней стадии.

Вы неузнаете, что происходит, если будете просто смотреть вокно снаружи. Вам следует делать больше, чем просто смотреть. Это будет зависеть отинвестиций. @FogartyInst

Корпорации должны приспособиться кскорости стартапов

Аноним — директор крупного японского корпоративного венчурного фонда,

действующего вЯпонии иКремниевой долине

Информация ободном начинающем стартапе поступила отпреуспевающего венчурного фонда сСэнд- Хилл-роуд посистеме обратной связи. Вовремя первой встречи представители стартапа произвели благоприятное впечатление, потому что его основатель имел очень успешный послужной список ихорошо ориентировался всвоей области. Затем, через год после первой встречи, мы начали говорить отом, как организовать сотрудничество. Крупная корпорация считала, что стартап пока еще несозрел для совместной работы. Мыже внашем фонде корпоративного венчурного финансирования провели большую работу, чтобы убедить структурное подразделение корпорации вобратном идаже смогли организовать пару встреч поповоду поставок образцов продукта для испытаний. Продолжая разговаривать отом, как развивать наше сотрудничество, мы слышали множество хороших отзывов

195

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

обэтом стартапе отдругих корпораций. Наша команда пыталась ускорить испытания. Современем стартап был куплен, иистория наэтом закончилась. Ее урок заключается втом, что вкорпорации нужно найти защитника исторонника проекта насамой ранней его стадии. Это важно, норешить такую задачу сложно. Стилю мышления венчурного капиталиста сложно соперничать состилем мышления ориентированных нарезультат руководителей корпораций. Последним нужен успех вближайшей перспективе.

Финансовый венчурный фонд, работающий вКремниевой долине

Аноним

Ключ куспешному корпоративному венчурному финансированию — это подбор правильной команды, правильных долгосрочных обязательств состороны высшего руководства корпорации иобъективная инвестиционная стратегия, нацеленная надостижение основных показателей успеха венчурного капитала. Это требует привлечения вфонд персонала состороны, ранее неработавшего вкорпорации, ипредоставления ему относительной свободы действий для инвестирования, атакже установления долгосрочных отношений свенчурными капиталистами ипредпринимателями.

Корпоративное венчурное финансирование требует хорошего политического маневрирования внутри организации сцелью завязывания стратегических контактов, «продажи» инвестиций «корпоративным бюрократам», перехода отслов кделу посредством создания репутации среди венчурных капиталистов ипомощи предпринимателям, желающим испособным добиться успеха.

Почему корпоративное венчурное финансирование — отстой

Фред Уилсон — основатель иуправляющий партнер вUnion Square Ventures иFlatiron Partners

Фред разрешил мне включить в книгу свой предыдущий комментарий о CVC. Ссылку на его знаменитое интервью вы можете найти по адресу

196

Глава 5

https://goo.gl/Cq3guc. Вы можете найти его прямые комментарии вего личном блоге (www.avc.com) потэгу corporateVCs.

«Я думаю, что венчурное инвестирование — это не лучшее применение капитала корпорации, и мы неизбежно получим низкие доходы в лучшем случае и большие убытки в худшем». В интервью интернет- изданию Pando Monthly, отвечая на вопрос об уроках, которые он усвоил как венчурный капиталист, Уилсон без раздумий сказал, что инвестирование вместе с корпоративными фондами — это то, чем он никогда, никогда, никогда, никогда не будет заниматься.

Когда Уилсона спросили, почему он столь категоричен, он ответил:

«Они — отстой! Эти люди не заинтересованы в успехе компании или конкретного предпринимателя. Корпорации существуют для того, чтобы максимально увеличивать свои прибыли. Они никогда не будут благородными и великодушными. Это не в их ДНК, и поэтому как инвесторы они — дерьмо».

«Я просто думаю, что корпорации — очень плохие партнеры. Они не должны инвестировать в вашу компанию. Они должны купить вашу компанию. Вот как вы должны думать о корпорации. Они — это ваш выход. Они — это не ваши финансовые партнеры. Предприниматель говорит, что я могу получить лучшую оценку с помощью корпорации, — продолжает Фред. — Они [корпорации] должны покупать».

Эндрю Романс опять высказывает свое мнение:

Позже Фред Уилсон написал вблоге оразличиях между пассивными корпо-

ративными венчурными подразделениями — такими как GV (Google Ventures), Intel Ventures, SAP Ventures иComcast Ventures — иактивными стратегическими инвестициями, назвав первых хорошими источниками капитала, авторых — несоответствующими целям предпринимателей икомпаний.

Даже рискуя вызвать взрыв эмоций, ясчел необходимым включить эти

замечания вкнигу, чтобы послать корпорациям сигнал ошироко распространенном негативном отношении ккорпоративному венчурному финансированию, вызванном отрицательным опытом взаимодействия скорпоративными венчурными фондами. Фред Уилсон — влиятельная фигура вглобальной технологической экосистеме, илюди прислушиваются ктому, что он говорит ипишет. Ролик свысказываниями мистера Уилсона поэтому вопросу широко известен, аяхочу подчеркнуть, что корпоративное венчурное финансирование — это отличный инструмент для корпораций, стартапов ифинансовых венчурных фондов. Однако оно должно быть устроено таким образом, чтобы попадать

197

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

вхорошие книги Фреда Уилсона, аневлагерь, скоторым он небудет работать. Ведь он неодинок возвучивании этой точки зрения.

Легендарный венчурный капиталист Тед Динтерсмит изCRV однажды сказал мне опривлечении капитала отсистемообразующих компаний: «Будьте осторожны. Вы продадите свою компанию. Вы просто обэтом неузнаете».

Совет, как построить венчурную сделку так,

чтобы вы могли оптимизировать ее для выхода

Гаурав Бхасин — директор, технологический инвестиционный банкинг,

Pagemill Partners, подразделение Duff And Phelps Securities, LLC

Хотя наша фирма, впринципе, незанимается привлечением средств для венчурных инвестиций наранней стадии — мы восновном фокусируемся наслияниях ипоглощениях технологических стартапов (technology M&A) спривлечением средств для капитала роста ифинансирования поздних стадий,— мы время отвремени предоставляли консультационные услуги попривлечению капитала компаниям ибывшим клиентам, скоторыми поддерживаем давние отношения. Одна изтаких компаний разработала критически важные технологии для смартфонов иискала возможность привлечь капитал оттрех корпоративных инвесторов иболее крупной традиционной венчурной фирмы. Помимо капитала, корпоративные инвесторы предоставили доступ кконечным покупателям, атакже производственный опыт иконтакты (знания процессов производства компонентов вместе сдоступом ксборочным линиям вАзии). Они также обеспечили широкие возможности для интеграции вбудущем для продуктов компании — традиционная венчурная фирма ничего подобного непредложила.

Вовремя переговоров один изкорпоративных инвесторов потребовал предоставить право первого отказа (Right Of First Refusal, ROFR) на30 дней. Корпоративные инвесторы изКремниевой долины достаточно редко требуют предоставления ROFR, вотличие откорпоративных инвесторов, которые базируются запределами Кремниевой долины. Принимая вовнимание наш прежний опыт обращения сROFR (включая то, насколько это может затруднить процесс слияния ипоглощения), мы посоветовали компании неактивировать ROFR, авместо этого предложили право первого уведомления (Right Of First Notiﬁ cation, ROFN), которое требует извещать корпоративного

198

Глава 5

инвестора только вслучае, если компания получила входящее предложение или решила начать процесс продажи. Мыбы поступили именно так, поскольку корпоративный инвестор — это также потенциальный покупатель. После нескольких раундов переговоров корпоративный инвестор отозвал свое требование поROFR исогласился наROFN.

После нескольких лет роста компания решила, что пришло время начать процесс M&A иофициально попросила нас стать ее финансовым консультантом. Помощь, которую мы оказали компании впрошлом, преодолев сней хитросплетения сROFR иROFN идобившись согласия корпоративного инвестора направо первого уведомления, принесла свои плоды. Почти каждый предполагаемый покупатель, скоторым мы контактировали, выражая одобрение поддержкой компании со стороны корпоративных инвесторов, интересовался, имеютли корпоративные инвесторы какие- нибудь особые условия, например ROFR или специальное лицензионное соглашение. Несколько предполагаемых покупателей сообщили, что небудут тратить время нарассмотрение возможностей, если компания, являющаяся целью поглощения, имеет ROFR, изопасения, что их используют как «ширму». Нуапоскольку ROFR небыло (абыло только ROFN), томы смогли представить компанию широкому кругу заинтересованных покупателей, что позволило усилить конкуренцию ивконечном счете продать компанию стратегически важному покупателю (нетекущему корпоративному инвестору).

Когда вы ищете корпоративный венчурный капитал, важно иметь ввиду, что положения существенных условий сделки имеют значение. Втовремя как корпоративные инвесторы могут предоставить широкий спектр преимуществ, помимо простого доступа ккапиталам, они могут также поставить условия, которые ограничивают независимость компании иусложняют (авпотенциале могут исорвать) процесс продажи. Вдополнение купомянутому выше примеру сROFR иROFN, распространенной проблемой, окоторой необходимо помнить, являются ограничения, налагаемые накомпанию корпоративным инвестором. Например, компания должна позаботиться отом, чтобы интеллектуальная собственность, разработанная компанией, полностью принадлежала именно компании, анекорпоративному инвестору, согласно ограничительным положениям, или что продукты, разработанные совместно компанией ипотенциальным корпоративным инвестором, могли продаваться независимо, или чтобы компания имела возможность продавать или развивать партнерство сболее чем одним участником рынка (накоммерческой основе).

199

Советы ирекомендации покорпоративному венчурному финансированию...

Рассмотрение первоочередного права наведение переговоров

иправа первого уведомления вовремя переговоров

окорпоративном венчурном финансировании

Кертис Мо — партнер, DLA Piper

Кертис Мо — партнер вгруппе корпоративных ценных бумаг крупной международной юридической фирмы DLA вКремниевой долине. Он представлял более 1000 стартапов, публичных компаний, венчурных фондов и фондов прямых инвестиций, инвестиционных банков идругих клиентов. Кертис любезно согласился поговорить сомной окорпоративном венчурном финансировании.

Если основным мотивом фонда корпоративного венчурного финансирования является вложение миноритарных венчурных инвестиций встартап, чтобы сориентировать корпорацию наприобретение компании (один изпервоначальных мотивов деятельности корпоративных венчурных фондов назаре эпохи корпоративного инвестирования вКремниевой долине), тоэто может создать динамику трехмерных шахмат. Вовремена первых инвестиций корпорации хотелибы вести переговоры оправе первого отказа (Right Of First Refusal, ROFR), чтобы приобрести стартап ивнести это вдокументы окорпоративных ценных бумагах. Проблема, которая может возникнуть из-за этого уоснователей стартапов инезависимых финансовых венчурных фондов, заключается втом, что это может ограничить их потенциал. Возможно, былобы лучше перейти кпервоочередному праву напроведение переговоров (Right of First Negotiation). Хотя оно имеет менее ограничительный характер, оно все равно может серьезно осложнить, замедлить процесс продажи бизнеса. Право напервое уведомление (Right of First Notice) представляется лучшим вариантом. Однако важно точно определить, чего оно действительно позволяет добиться. Если стартап получает предложение опродаже соговоркой онеразглашении, которая непозволяет стартапу воспользоваться возможностью продать компанию, право напервое уведомление может расстроить эту сделку. Это создает динамику трехмерных шахмат, икомпании может понадобиться учредить независимый комитет для локализации конфликта интересов исдерживания потока информации. Корпорация исторонний покупатель могут быть озабочены потоком информации обих продуктах, стратегии развития технологий ит. д. Независимо оттого, как решаются эти проблемы, покупатель стартапа может считать действующего инвестора изкорпоративного венчурного фонда лисой вкурятнике.

200

Глава 5

Передовые методы создания новых фондов корпоративного

венчурного финансирования

Армандо Кастро-мл.— партнер, Pillsbury Winthrop Shaw Pittman LLP

Втечение многих лет яработал вразличных корпоративных венчурных фондах, включая Pﬁ zer, Hoya, Cisco, Samsung, Intel, Broadcom, Qualcomm, Bosch, Siemens, Honda, Takeda, NVidia, Imagination идр. Что касается практики создания фондов корпоративного венчурного финансирования, тосуществует широкий спектр используемых структур ибольшой выбор методов. Прежде всего, корпорациям будет очень полезно дать четкие ответы навопросы, приведенные ниже:

 Будетли фонд формироваться как отдельный объект или изнего сде-

лают просто структурное подразделение, которое подчиняется корпоративной финансовой службе икорпоративному казначейству?

 Будетли фонд стремиться кприросту капитала или сосредоточится

наполучении доступа кстратегическим технологиям для материнской компании?

 Кого будет использовать фонд для определения ипринятия решений

поинвестициям?

 Должны ли все инвестиции иметь спонсора или финансовую под-

держку от структурного подразделения для продвижения сделки науровне руководства корпорации, или фонд может самостоятельно принимать решения поинвестициям?

 Будетли фонду позволено быть ведущим или единственным инвесто-

ром вовремя раунда финансирования?

 Будетли фонду позволено первым внести инвестиции вновое вен-

чурное предприятие?

 Как будет организована оплата труда сотрудников фонда? Будутли они

иметь право получать вознаграждение зауправление инвестицией?

В1990-х иначале 2000-х гг. Кремниевая долина переживала бум вразвитии сетевых икоммуникационных технологий. Одним изфондов, которые стимулировали этот бум, был отнюдь нетрадиционный венчурный фонд. Это было подразделение венчурных инвестиций Cisco Systems. Напротяжении этого периода Cisco была нетолько активным инвестором. Она являлась также одной изведущих компаний- покупателей в мире сетевых технологий. Эти усилия увенчались тем, что в2000–2001гг. Cisco считалась

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1920 / 2720 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]