Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 2713 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

121

Конкретные примеры корпоративных VC

ВTelecom Italia мы располагали информацией, добытой службой CVC, инезамедлительно передавали ее вышестоящему руководству и,что еще важнее, управляющим директорам, которые имели возможность использовать ее, чтобы принимать смелые решения, например, опоглощениях, установлении партнерских отношений сзарубежными компаниями иинвестициях вновые области. Это было очень эффективно, ипрограмма вцелом считалась успешной даже несмотря нато, что группа CVC была расформирована после финансируемого выкупа (Leveraged Buy- Out, LBO), врезультате чего сократились ресурсы, необходимые для долгосрочных инвестиций.

Fininvest сделала критическую ошибку. Ее группа CVC подчинялась генеральному директору холдинговой компании. Намомент создания группы это выглядело совершенно правильно, носовременем стало ясно, что такая система неработает. Входящие всостав Fininvest компании неимели прямого доступа кгруппе CVC ипротивились идеям, спускавшимся им руководством холдинга, которому, как говорилось выше, подчинялась группа CVC. Она (группа CVC) была бы намного эффективнее, если бы имела прямой доступ к основным оперативным компаниям холдинга, особенно Mondadori иMediaset. Руководству Fininvest также неудалось заставить их оказывать поддержку стартапам, вкоторые инвестировала группа CVC. Когда группа запустила амбициозный проект портала, мы рекомендовали внедрить структуру собственности, вкоторой большая часть капитала должна была находиться вруках оперативных компаний всоответствии сих вкладом вбизнес холдинга. Ксожалению, они поступили наоборот. Контрольный пакет был вруках финансового холдинга, анеоперативных компаний. Холдинг был почти полностью укомплектован новыми кадрами, и,как следствие, стартапы несмогли добиться синергии соперативными компаниями. А, как известно, это взаимодействие — краеугольный камень успешной реализации плана.

Если говорить отом, как организовать надежное взаимодействие между службой CVC икорпорацией, тоявидел, как одни модели взаимодействия работают, адругие — нет. Одна модель, показавшаяся мне ночным кошмаром, заключалась втом, что вкорпорации был создан «совет трансфера инноваций» для службы CVC, вкоторый вошли несколько десятков менеджеров извсех департаментов корпорации. Принято считать, что вам нужны только специалисты изслужбы НИОКР или группы стратегического маркетинга. Однако это нетак. Главное — сделать так, чтобы вгруппе было представлено как можно больше структурных подразделений ивособенности кадровая служба. Если кадровая служба активно взаимодействует сгруппой CVC, она лучше понимает, каких специалистов ей следует искать. Передача ноу-хау сама посебе может оправдать все инвестиции вCVC. Наосновании собственного опыта

122

Глава 2

ямогу сказать, что, если служба CVC приводит стартапы, которые невызывают интерес усовета ее собственных менеджеров, они вскоре вам обэтом расскажут.

Недавно уменя была возможность задать вопрос оподходе компании EADS-Airbus кCVC ее техническому директору Жану Ботти. Он сказал, что они недавно учредили фонд CVC, выделив ему для начала $100млн. Управлять фондом будет поручено Тиму Домбровски, партнеру, которого пригласили прямо извенчурного фонда Andreessen Horowitz. Меня поразило то, что один изруководителей компании добавил, что «для нас это эксперимент». Возможно, они говорили, что любят рисковать иготовы исследовать новые модели развития, новданном случае невольно закрадывается мысль отом, что стартапу опасно привлекать финансирование унового инвестора, характеризующего свой инвестиционный бизнес как «эксперимент». Венчурное выделение капитала, как чисто финансовое, так ичисто стратегическое, должно быть рассчитано набольшой срок ирассматриваться как эксперимент. Мы были соинвесторами сфондом Intel Capital. Несомненным плюсом Intel Capital было то, что они занимались венчурным финансированием уже много лет. Многие корпорации приходили, уходили, терпели неудачи, прекращали заниматься венчурным финансированием попричине смены руководства или экономического кризиса. Акомпания Intel Capital доказала, что для нее венчурное финансирование — неэксперимент, иесли вы как лучший генеральный директор можете выбирать среди венчурных инвесторов, борющихся зато, чтобы поучаствовать ввашей сделке, тоIntel Capital остается прекрасным выбором благодаря своему послужному списку, свидетельствующему остабильной работе.

Еще один важный урок, который я почерпнул из моего более чем 20- летнего опыта инаблюдения заэволюцией корпоративного венчурного финансирования инезависимых венчурных фондов, заключается вследующем: прежде чем корпорация начнет заниматься венчурным финансированием вполной мере, ей следует начать сиспользования инвестиционной стратегии фонда фондов. Профессионалы извенчурных фондов знают все овенчурном капитале. Они усвоили это изподсознательно полученных уроков. Абольшинство финансовых директоров огромных корпораций неимеют ясного представления о венчурном капитале. Инвестирование с использованием фонда фондов при четком взаимодействии между венчурным фондом икорпорацией — это лучший способ быстро научиться ориентироваться вмире венчурного финансирования. Затем, вооружившись знаниями иконтактами сгенеральными партнерами, вкоторых она инвестировала, корпорация может ожидать лучших результатов отсвоей программы корпоративного венчурного финансирования. @mauropretolani

123

Конкретные примеры корпоративных VC

Пример для изучения — Merck Ventures

Роэл Бултуис — старший вице-президент идиректор

Явстретился сРоэлом Бултуисом зазавтраком вЛондоне занесколько недель дотого, как он запустил собственный фонд CVC. Роэл Бултуис — учредитель идиректор MS Ventures, корпоративного венчурного фонда корпорации Merck KGaA, который базируется вДармштадте, Германия. (Открою секрет: он состоял также вконсультативном совете моей предыдущей компании — TheFounders Club.) Роэл Бултуис ответил нанесколько вопросов оCVC.

Доступ кфинансированию наранней стадии — это источник жизненной силы для инноваций вобласти биотехнологии. Это важнейший способ удовлетворения постоянной потребности фармацевтических компаний вновых продуктах. Мы учредили MS Ventures в2009г. сцелью занять активную позицию вэтой экосистеме. MS Ventures изначально создавался как фонд посевных инвестиций скапиталом в€40млн. Сегодня MS Ventures управляет «вечнозеленым» фондом в€150млн иявляется одним изсамых активных корпоративных венчурных инвесторов наранней стадии вфармацевтической отрасли. MS Ventures расширяет поле деятельности, он готов действовать вкачестве инструмента вовсех прямых инвестициях Merck KGaA Group, вт. ч. впосевных инвестициях, стратегических инвестициях наранней стадии и«отпочкованиях» компаний, уходящих всамостоятельный бизнес. Компания Merck является одним измировых лидеров вобласти здравоохранения, медикобиологической промышленности иматериалов с высокими характеристиками (жидкие кристаллы, фоторезисты ит. д.). Вкомпании работает около 50 000 сотрудников. Они заняты вразработке технологий, призванных улучшить жизнь людей исделать ее более комфортной ибезопасной — отбиофармацевтических терапевтических методов для лечения рака или рассеянного склероза дожидких кристаллов для смартфонов ителевизоров.

— Приведетли крайне избирательная текущая рыночная конъюнктура кболее

сфокусированному «рынку» биотехнологических компаний?

Текущая рыночная конъюнктура высокоизбирательна как кбиотехнологическим компаниям, так икфирмам, занятым венчурным финансированием. Мы ожидаем, что проблемы, которые наша отрасль переживает сегодня, приведут кпоявлению более сфокусированного «рынка» лекарственных препаратов, разработанных наоснове биотехнологий, иболее реалистичных (сточки зрения определения стоимости, возможностей выхода изактивов, сроков)

124

Глава 2

инвестиционных моделей, продвигаемых отобранной группой венчурных компаний. Новые биотехнологические компании, вособенности те, кто занимается разработкой лекарственных препаратов, очень часто сталкиваются струдноразрешимой проблемой поиска баланса между постоянно меняющейся структурой риска, длительностью процесса разработки инеобходимым количеством венчурного капитала. Обычно (это может несоблюдаться для некоторых узкофункциональных показателей) мы видим естественный барьер настадии клинической проверки обоснованности концепции. Доэтого момента общий объем требуемого финансирования легко контролируется консорциумом венчурных фондов, иструктура риска актива соответствует ожиданиям прибыли активов венчурных фондов. Кроме того, обычно мы верим вто, что небольшие биотехнологические компании наэтой стадии намного лучше приспособлены кпродвижению инноваций, чем крупные фармацевтические компании. Помимо проблемы клинической проверки обоснованности концепции, требуемые объемы финансирования обычно существенно превосходят средства венчурных инвесторов. Нодаже если эти средства есть, тостоимость капитала венчурных вложений для компании становится слишком высокой всвете существующих рисков разработки (т. е. стоимость капитала VC несоответствует риску клинической разработки напоздней стадии). Наданном этапе разработки мы считаем, что впервой фазе жизненного цикла лекарственного препарата стабильные фармацевтические компании находятся влучшем положении для продолжения разработки, чем биотехнологические стартапы.

— Нуждаютсяли биотехнологическая или венчурная модели вбольшем ры-

ночном реализме?

Мы недумаем, что биотехнологическая ивенчурная модели «провалились». Хотя мы видим много примеров нереалистичных ожиданий. Основной движущей силой развития большинства компаний, закоторыми мы наблюдаем (причем вЕвропе таковых больше, чем вСША) является наука. Хотя наука, естественно, играет огромную роль внашем бизнесе, нам все-таки нужно создавать продукты, которые мы можем продать. Являясь крупнейшей фармацевтической компанией, мы реагируем наусилившееся давление состороны контролирующих органов иплательщиков, высококонкурентную коммерческую среду иотталкиваемся отэтого, чтобы принимать решения вобласти НИОКР, направленные напозиционирование наших препаратов смаксимальной коммерческой дифференциацией. Мы часто видим, что биотехнологические компании работают сточностью донаоборот, иуних именно научная основа определяет последующие решения, связанные сразработкой

125

Конкретные примеры корпоративных VC

продукта. Мы также часто встречаем ученых надолжности генерального директора. Этот выбор определяется их научным авторитетом, нонестратегическими или лидерскими качествами. «Самонадеянность науки» очень сильна встранах ссильной иерархической культурой. Мы считаем, что генеральные директора ичлены правления склонны ждать дольше иинвестировать меньше, чем мы ожидаем, для того чтобы привлечь всвою команду больше профессионалов поразвитию бизнеса (т. е. они надеются нанять руководителя службы развития бизнеса, как только компания готова ксделке). Если принять вовнимание, что 1)большинству продуктов потребуется партнер, 2)ценность (стоимость) программы взначительной степени определяется исходя изкоммерческих соображений и3)выстраивание спонсорских отношений спотенциальными партнерами занимает много времени — это проигрышное предложение.

— Стоит ли создавать бизнес- модели на основе потребности в ресурсах

иструктуре риска актива, анерыночных тенденций?

Мы считаем, что в биотехнологии есть место для самых разных бизнесмоделей. При этом важно, чтобы выбранная бизнес- модель соответствовала потребности вресурсах актива, развиваемого компанией. Если выражаться конкретнее, платформенная технология требует полного исследования открытия исхемы ранних исследований, хотя, надругой стороне спектра, монопродуктовая компания обычно может обойтись небольшой командой иотдать нааутсорсинг значительную часть работы. Наболее глубоком уровне исследования показаний итерапевтического воздействия определят, имеютсяли вналичии качественные внешние ресурсы, или их нужно создавать внутри компании. Опасность втекущей рыночной конъюнктуре заключается втом, что венчурные фонды ищут новые модели, чтобы продемонстрировать новые возможности (венчурная модель умерла, даздравствует венчурная модель!), чтобы зарабатывать ираспространять свою экспериментальную бизнес- модель наинвестируемые компании. Мы видим много возможностей у текущего рынка (финансирование на основе активов, структурирование предприятий вхолдинговые компании) финансирования одного актива, который требует более обширных ресурсов или нескольких механизмов финансирования одного актива, которые формируют компанию инеуправляются эффективно из-за сложной структуры. Внынешней рыночной ситуации мы видим растущие возможности корпоративных венчурных групп вобласти финансирования биотехнологических компаний. Мы создали MS Ventures шесть лет назад сцелью осуществления стратегических инвестиций иобеспечения, вдобавление кфинансированию, ресурсов вразработке продуктов

126

Глава 2

итехнологий, которые помогут этим компаниям занять более выгодные позиции для взаимодействия снами или другими фармацевтическими компаниями. Внастоящее время мы видим, что вместе сочень небольшой группой избранных фондов CVC иVC мы играем значительную роль всоздании новых компаний. @MerckSerono_de

Пример для изучения — Google Ventures, IDG Ventures иMTG

Анил Хансжи — бывший руководитель программ стратегических инвестиций

икорпоративного развития Google вЕвропе иИзраиле; бывший специалист

вобласти CVC вIDG Ventures иMTG Sverige Modern Times Group;

соучредитель иинвестор, фонд фондов Mojo Capital

Явстретился состарым другом Анилом Хансжи, который поделился взглядами наработу втрех различных фондах корпоративного венчурного инвестирования. Вот что он рассказал:

Моим первым опытом вобласти корпоративного венчурного инвестирования стала работа уПэта Макговерна вкомпании IDG вначале 2000-х. Печатная реклама резко сокращалась, иПэт начал диверсификацию своей работы спомощью венчурного капитала. В1980-х гг. унего были проблемы свыводом дохода изКитая. Именно вэтом частично заключалась причина его столь раннего проникновения вКитай сиспользованием венчурного капитала. ВIDG нам ненужно было скреплять печатью сделку оразвитии бизнеса, чтобы совершить инвестицию, фактически всостав совета поинвестициям входили генеральные партнеры иПэт Макговерн. Основными факторами развития IDG были распределение капитала внаправлении новой бизнес- модели цифровых медиа идоступ кновому развивающемуся рынку. Однако японял, что существует риск оказаться взависимости отединственного ограниченного партнера. Как только сам Пэт Макговерн отвлекался надругие дела или IDG меняла приоритет размещения капитала, прочность отношений рушилась.

Начиная ссередины 2000-х гг. япровел несколько лет вЛондоне — работал вGoogle иотвечал застратегическое инвестирование иM&A вЕвропе, Африке иИзраиле. В то время примерно 50% доходов Google приходили изЕвропы, но основная часть разработки продуктов приходилась

127

Конкретные примеры корпоративных VC

наМаунтин- Вью *. Этим объясняется необходимость следить заситуацией вЕвропе, наБлижнем Востоке иАфрике посредством инвестиций иM&A. Изначально всовет поинвестициям входили Ларри, Сергей иЭрик **. Кроме того, кданной работе привлекались вице-президенты попродуктам инаправлениям разработки, поэтому процесс принятия решений был очень продуктивным и,как правило, ориентировался насферы деятельности участников. Втевремена компания занималась только стратегическими инвестициями. Они были ориентированы натакие цепочки экосистемы/стоимость, вкоторых прямое право собственности неимело смысла или внем небыло необходимости, анужны были влияние идоверительные отношения — например, вдоступе кинтернету ив телекоммуникациях, особенно в«доандроидные ираннеандроидные времена».

Google Capital иGoogle Ventures как официальные структуры появились позже. Компания Google Capital была учреждена как естественная преемница структуры, занимавшейся стратегическим инвестированием. Ее задачей было определение отраслей, которые могла развивать компания Alphabet (материнская компания Google), например банковское дело итранспорт, атакже инвестирование напоздней стадии. Google Ventures была создана, чтобы работать как финансовый венчурный фонд, основываясь наосознании того факта, что богатство канала сделок, который видело руководство Google, инекоторые изнавыков вобласти основного бизнеса иразработки продуктов, которыми владели сотрудники компании, можно было рассматривать как уникальный актив, годный киспользованию всоздании новой бизнес- модели для Google вцелях получения финансовой выручки изинвестиций. Google находилась вцентре развития интернета. Мы присутствовали при рождении нового сектора. Мы начали ссамого малого ипостепенно расширили спектр наших интересов. Вблагоприятных рыночных условиях упредпринимателя есть выбор, ифонд CVC или любая венчурная компания должны продемонстрировать стоимость, которую они принесут стартапу или синдикату инвесторов. Если увас есть экспертные знания и платформы для привлечения инвестиций, тостартапы должны захотеть прийти квам. Особенно это касается сложных экосистем. Вы должны стать «первым портом захода», пользуясь морской терминологией, что является неизбежным преимуществом ввенчурной области для эффективно работающих корпораций, если они смогут использовать его правильно.

Город в штате Калифорния, в котором расположена штаб-квартира Google и многих других крупных компаний. — Прим. пер.

Ларри Пейдж, соучредитель и исполнительный директор Google, Сергей Брин, соучредитель Google, и Эрик Шмидт, исполнительный директор Google. — Прим. пер.

128

Глава 2

Современем Google врегионе EMEA (Europe, Middle East, Afriсa) добилась большей географической децентрализации, ивЕвропе стало больше людей, особенно вобласти разработки продуктов итехнологий. Помере того как ситуация состартапами врегионе улучшалась, слияния ипоглощения начали осуществляться наместном уровне. Это имело значение для компании ивовсемирном масштабе — стартапы Global IP Solutions, Waze иDeepmind являются хорошим примером этому. Сулучшением вэкосистеме вЕвропе появлялось все больше крупных иуспешных стартапов. Видя это, Google проявила желание стать участницей совершенствования этой экосистемы изанять более активную позицию вданной области. Яинициировал создание первого кампуса Google вЛондоне, который открылся одновременно сОлимпийскими играми *; вконце концов, Google Ventures получила своих специалистов- практиков ивЕвропе. Google Ventures была независимой, потому что, если мы вводим больше денег вигру, осуществляя инвестиции, мы получаем больше шансов наэтапе слияния ипоглощений. Мы рассчитывали повысить наши шансы вM&A через венчурный капитал спомощью увеличения количества людей, знающих Google. Хороший пример венчурных инвестиций, опеки, вовлеченности, закончившихся витоге приобретением, — компания Nest (Google Nest). При этом, когда цель такой глобальной бизнес- структуры, как Google Ventures, является нестратегической, товсегда появляется вероятность возникновения регионального конфликта между определением приоритетов — выделение активов для лучших сделок ивыделение активов для развития рынка, что недавно привело кликвидации европейского целевого фонда.

Оглядываясь назад, надо признать, что путь кпоиску идеальной структуры компании Alphabet был естественным сточки зрения оптимальной диверсификации. Google использовала свои ключевые активы — людей, капитал иплатформы, чтобы создать под эгидой Alphabet многопрофильный бизнес. Приобретения иинвестиции лежали воснове этого процесса.

Позднее ясоздал цифровое подразделение слияния- поглощения икорпоративного венчурного финансирования при MTG, шведской телекомпании, акции которой котируются набирже. Ее руководство было очень обеспокоено сокращением аудитории неинтерактивного телевидения. Особо это касалось молодых зрителей, которые уходили оттрадиционного ТВ всвязи сразвитием таких сервисов, как YouTube. Одновременно шведы были крайне напуганы «растаскиванием» своих установленных доходов. Например, они владели

В 2012 г. — Прим. пер.

129

Конкретные примеры корпоративных VC

инновационной платформой ОТТ VOD *, разработанной задолго доNetﬂ ix ивключающей всебя огромный контент сперекрестным лицензированием отплатного телевидения. Ноее всегда использовали как инструмент для привлечения вкачестве дополнения кплатному телевидению вместо того, чтобы получать сего помощью как самостоятельного бизнеса хорошую прибыль. Великолепный контент это позволял. Вконечном счете это привело кзапоздалому началу осмысленного продвижения цифровых технологий.

Поэтому ясосредоточил свои усилия набыстром иосознанном переходе наполучение доходов именно сиспользованием цифровых технологий. Служба слияний ипоглощений может это сделать, нобез систематической программы корпоративного венчурного финансирования процесс превращается впостоянную гонку вмире быстро развивающихся инноваций (при этом может даже возникнуть необходимость переплатить). Принципиально важно искать инновации дотого, как все рухнет.

Нам удалось организовать несколько каналов поступления доходов, связанных сцифровыми технологиями. История компании MTG — это история успеха как сточки зрения приобретения серьезных мультиканальных сетей, основанных наYouTube, так ивтом, что она стала мировым лидером ввыпуске киберспортивной продукции. Нонам следовало начать раньше. Список упущенных возможностей велик для такой компании, как MTG, которая понимает, что такое видео- иразвлекательный контент иреклама: ad-tech, цифровые продажи, тотализатор, музыка иинтерактивные видео — это просто некоторые изобластей, для которых корпоративное венчурное финансирование моглобы позиционироваться как флагманский корабль. Вещание — это очень сложная экосистема, иподавляющее большинство денег зарекламу по-прежнему вращается вне сети. Для того чтобы правильно ориентироваться ивыживать, стартапам нужны информационные партнеры. Финансовые венчурные фонды должны стремиться квозможности работать снами, аMTG также моглабы инвестировать ввенчурные фонды, чтобы развивать такие отношения. Мы видели, что так действуют другие медиакомпании (Pro7Sat1, Burda, Sky).

Еще одной классической ситуацией ясчитаю то, что европейские корпорации ищут венчурные фонды только навнутренних рынках. Если вы базируетесь вСкандинавии, вам нужна географическая диверсификация. Инвестирование ввенчурные фонды запределами региона, вкотором располагается корпорация, может помочь ей раньше увидеть тенденции ипознакомиться

ОТТ — от over-the-top, сервис или услуга, которая доставляет контент пользователю через интернет, но без привязки к устройству или провайдеру интернета; VOD — от video on demand (видео по запросу), система индивидуальной доставки абоненту телевизионных программ и фильмов по цифровой, кабельной, спутниковой или эфирной телевизионной сети. — Прим. пер.

130

Глава 2

состартапами изКремниевой долины, Нью- Йорка иЛондона. Вцифровом мире бизнес имеет глобальный характер, вотличие оттрадиционного телевещания. Процедура слияний ипоглощений станет легче, как только вы задействуете эти связи иначнете развивать отношения. Перемены втехнологиях происходят быстро. Норазвитие отношений требует времени, прежде чем они начнут приносить результаты.

Вконечном счете, чтобы служба CVC успешно работала случшими фондами илучшими предпринимателями, вам нужно добавить ценность партнерства вотрасли иэкосистеме, инвестировать без каких-либо обязательств послияниям ипоглощениям инеслишком настаивать на присоединении, потому что такая возможность появится вдальнейшем, итогда вы окажетесь влучшем положении. Разносторонний подход — это лучший подход. @ahansjee

Пример для изучения — Middle East, North Africa & Turkey

(Ближний Восток, Северная Африка иТурция —

далее MENAT) — как корпорации, семейные инвестиционные

фирмы ифонды национального благосостояния создают фонды

корпоративного венчурного финансирования

Озан Сонмез — руководитель бизнес- инкубаторов;

научно- технологический университет им.короля Абдаллы, Саудовская Аравия

Явстретился сОзаном Сонмезом, который живет вСаудовской Аравии, где возглавляет ряд программ бизнес- инкубаторов. Он активно участвует восновных мероприятиях ипрограммах вобласти стартапов врегионе. Всписок этих программ имероприятий входят Startup Istanbul, Arabnet, MIT EF Pan Arab, Startup Mena, Step Conference иEnpact. Вот что он мне рассказал:

Считаю необходимым вначале сделать несколько замечаний, чтобы ввести вас вконтекст мира бизнеса вближневосточном регионе, чтобы вы поняли, как ипочему здесь появляются фонды CVC. Сразу отмечу, что исключаю изанализа Израиль, хотя географически он инаходится наБлижнем Востоке. Израиль опережает США попоказателям количества стартапов, поддерживаемых венчурным капиталом, надушу населения, ипоколичеству денег, используемых

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 / 2713 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]