Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 275 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Конкретные примеры корпоративных VC

И песчаные замки канут в море.

Джимми Хендрикс

Пример для изучения — Motorola Ventures

Мэтью Грауни — основатель ибывший директор; президент, Issabella Products

Motorola Ventures — это один изпервых CVC, скоторыми япознакомился назаре моей карьеры вконце 1990-х гг. Яподумал, что будет полезно начать эту тему срассказа Мэтью Грауни оMotorola Ventures. Эта история осоздании одного изпервых крупных CVC. Вот что поведал Мэтью:

Моя карьера стартовала вMotorola в1994г. Меня взяли вотдел корпоративной стратегии. В1997г., когда мне было 25лет, моя работа заключалась вмониторинге потока инвестиционных предложений. Будучи компанией сдоходом от$34 млрд до$40 млрд, мы получали тонны идей, которые стекались вотдел развития корпорации. Как самый младший аналитик вгруппе, запервый год яполучил около 2000 предложений. Витоге мы инвестировали

вчетыре предложения иприобрели одно. Унас небыло механизма, позволяющего получать прибыль, инвестировать ивоздействовать нинаодно изэтих вложений.

Яспросил начальника отдела корпоративной стратегии, могули ясоздать инвестиционный механизм, который поможет организовать вкорпорации единое поле, куда можно былобы вносить инвестиционные предложения. Оно должно было стать хранилищем для них. Моим наставником стал Билл Хэмбрехт. Втовремя перед ним уже маячили золотые денечки вкачестве владельца собственной компании. Вы, наверное, помните — это было время инвестиционных банков — «Четырех всадников»*, которые выводили набиржу компании, занятые разработкой программного обеспечения иразличных интернет- приложений. Работавшие вэтих областях стартапы переживали бум, закончившийся консолидацией банков ипервым крупномасштабным крахом доткомов. Билл консультировал компанию Texas Instruments имного рассказывал мне оней. Они работали всфере разработки полупроводников ипринципиально отличались отAdobe. В1997 и1998гг. мы многократно говорили окультуре инвестиций итом, что наилучшим образом подходит Motorola, которая тогда была поставщиком телекоммуникационных услуг изЧикаго исовсем небыла похожа наTexas Instruments иAdobe.

Motorola Ventures стала для компании де-факто инвестиционным подразделением попоиску проектов наранних стадиях разработки. Сэтого момента ниодно другое подразделение больше незаключало сделки инескрывало их. Отныне все бизнес- предложения наранних стадиях, независимо оттого, откуда они поступали, должны были сначала направляться вMotorola Ventures. Поэтому ядолжен был предложить стратегию работы, сформулировать тезисы изаручиться поддержкой руководства. Втечение всего года яподходил круководителям семи структурных подразделений наразных ступенях иерархии ивконце концов дошел допрезидента компании, чтобы получить поддержку своему ноу-хау. Уменя небыло бюджета или аналогий. Яобъяснил, что мы моглибы проводить «смотры талантов» иподобные им мероприятия, накоторых собиралисьбы предприниматели ируководители структурных подразделений, итаким образом экономилибы их деньги, потому что их руководителям непришлосьбы посещать мероприятия запределами компании итратить деньги напоиск необходимой информации. Взамен им придется предоставить нам перечень из10–15технологий, которые

Обыгрывается выражение «Четыре всадника апокалипсиса», означающее библейских персонажей, персонифицирующих катастрофы и катаклизмы и предваряющих события второго пришествия и Страшного суда. — Прим. пер.

Конкретные примеры корпоративных VC

они ищут. Мы знали, что сможем искать стартапы лучше всех остальных вкомпании.

Ясказал: мы достанем вам множество превосходных идей, чтобы вы их оценили, нодля этого вы должны предоставить нам список того, вочтобы хотели вложить деньги. Натот момент уменя по-прежнему небыло бюджета. Яотправился вПало- Альто иначал искать потенциальные проекты. Мне сказали, что, если язаключу сделку, которая будет выгодна истратегически, ифинансово, мне придется пустить шапку покругу, чтобы получить финансирование.

Первой сделкой, которую яосуществил, была инвестиция в размере $2млн в20-миллионный стартап SnapTrack *, который мы продали Qualcomm за$1 млрд через 14 месяцев. Как только это произошло, яполучил 100-миллионный годовой бюджет наMotorola Ventures, имы начали нормально работать. Мы продолжали инвестировать вдовольно крутые штуки. Яинвестировал встартап Online Anywhere, который через год был куплен Yahoo! за$300млн.

Большинство корпораций считают, что могут добиться успеха, инвестируя вкомпании состопроцентной мотивацией встратегии иснулевой вотношении денег. Это большое заблуждение. Послушайте, если вы теряете деньги, товэтом нет ничего стратегического. Мы преуспели, потому что унас было разделение 50 на50 — инвестиция должна быть стратегической, иона должна быть выгодной.

Постепенно мое подразделение росло. Вначале нас было двое — яиеще один парень. Потом нас стало восемь. Затем мы открыли бюро вБостоне, Тель- Авиве, Лондоне иПекине. Унас хорошо получалось добывать унаших руководителей структурных подразделений перечни необходимых технологий, ктомуже мы были уверены втом, что, даже если Motorola неадаптирует какую-то изних, мы все равно заработаем наIPO или удачных M&A.

Япомню, как однажды мы начали инвестировать водну компанию, которая находилась наранней стадии разработки своего проекта. Позднее мы инвестировали вследующую стадию, которая свела нанет предыдущие. Спустя какое-то время таже компания была приобретена за$300млн. Это еще один пример того, что нужно помнить оприбыли, нопри этом неспускать глаз сосписка генеральных предпочтений твоей компании иневыпускать извиду доходы, оставаясь сосредоточенными наперечне нужных технологий.

Стартап, разработавший приложение для определения местоположения на основе GPS для мобильных телефонов. — Прим. пер.

Глава 2

Корпорации, рассматривающие возможность использования CVC, возможно, непонимают важность получения доходов, ноесли они несбалансируют стратегический ифинансовый элементы программы, тоона невыживет.

Книги обистории CVC содержат длинный список финансовых неудачников. Большинство изних уже давно несуществует. Когда яуходил, объем «активов под управлением» составлял $400млн.

Ятакже начал программу фонда фондов. Первой нашей сделкой вэтой области стало создание фонда вюанях вКитае. Унас вMotorola были тонны юаней. Большинство корпораций никогда нехотели держать активы вместных денежных знаках. Это дало нам возможность найти талантливых людей вКитае иизучить местные правила сделок для национальной валюты. Витоге мы заключили отдевяти додесяти сделок непосредственно вКитае, носначала научились многому, став «лимитированными партнерами» влокальном фонде VC. Вконце концов мы инвестировали впять различных фондов VC, что дало нам преимущество навертикальных рынках ивключевых географических регионах.

Ястал также председателем Консорциума корпоративного венчурного финансирования вМассачусетском технологическом институте (МТИ). Оего создании меня попросил Кен Моррис, руководитель программы развития предпринимательства вШколе менеджмента Слоуна *. Яназвал консорциум «группой самоподдержки» для CVC. Мы объединили представителей Intel Capital, Nokia, Sony, Lucent, Ericsson Venture Partners. Группа рассматривала создание венчурных программ, например, Proctor & Gamble. Мы собирались раз вмесяц иобсуждали все способы организации работоспособного фонда CVC.

В2007г. яуволился ибездельничал втечение 18 месяцев, после чего основал собственный фонд Rudyard Partners, который занимается инвестициями вначинающие высокотехнологичные компании наВосточном побережье, работающие впотребительском секторе. Нонедавно мы начали инвестировать вкомпании, находящиеся вне рынка IT-технологий, смаксимальной клиентоориентированностью.

Большинство руководителей немогут отвлечься отдня сегодняшнего, поднять головы, чтобы увидеть, что ждет их загоризонтом. CVCже дает им возможность увидеть будущее. Они могут перевести НИОКР нааутсорсинг. Ядумаю, что это правильно ицелесообразно. Зачем мне тратить $50млн насоздание компании, занимающейся разработкой (производством) чипов, если ямогу выложить $18млн иполучить команду, IP искорость. Однажды яслышал, как вице-президент Motorola пофинансам сказал: «На каждый

Бизнес- школа при МТИ. — Прим. пер.

Конкретные примеры корпоративных VC

доллар, потраченный наНИОКР, мы должны получать пять долларов дохода». Если ятрачу доллар навенчурное предприятие иполучаю $20 или $30, тоэто очень впечатляет. Ясчитаю это веским доводом впользу венчурного финансирования.

Ядобился прибыли $0,02 наакцию, это очень много для огромной кор-

порации.

Пример для изучения — Telefónica Ventures

Джек Лини — глава отдела инвестиций вСША

Я поговорил с Джеком Лини, главой отдела инвестиции в США компании Telefónica Ventures, расположенной вСан- Франциско, ион объяснил суть практикуемого компанией комплексного подхода ккорпоративному венчурному инвестированию.

Telefónica занимается венчурными инвестициями более 20лет, нозапоследние годы четко структурировала подход ктому, как находить внешние инновации иработать спредпринимателями.

Каждый раз, когда Telefónica Ventures планирует инвестицию, она рассматривает ее снескольких ракурсов: 1)насколько инвестиция будет выгодна компании стратегически, 2)насколько она будет надежна сточки зрения финансов ивозвращения вложенного капитала и3)окажетли она положительное влияние наотношения компании сместными контролирующими органами иправительствами.

Telefónica является одним изкрупнейших вмире операторов связи. Она возникла в1924г. вИспании как государственный монополист вобласти телефонной связи, а в настоящее время является крупнейшим, вторым или третьим повеличине оператором телекоммуникационных услуг в23 странах Европы, Северной иЛатинской Америке иАзии. Telefónica предоставляет услуги стационарной имобильной связи, передачи данных ителевидения. Доходы компании превышают $70 млрд, показатель EBITDA составляет $10–12млрд. Телекоммуникационные услуги ителевидение довольно серьезно контролируются государством, иTelefónica поддерживает тесные связи справительствами. Врезультате время отвремени это предоставляет неплохие возможности. Вовремя недавнего ухудшения экономической ситуации

Глава 2

несколько крупных офисных зданий вЕвропе иЛатинской Америке перешли вмуниципальную собственность. Telefónica вмешалась ипревратила некоторые изних вколлективные рабочие пространства для разработчиков стартапов. Это позволило создать рабочие места иинтегрировать эти стартапы впрактикуемую компанией комплексную стратегию венчурного финансирования. Telefónica контролирует основные телекоммуникационные сети вэтих странах, поэтому ей было довольно просто завладеть данными активами ипеределать их вковоркинги.

Telefónica Ventures развивалась на основе программы «Инициатива открытого будущего» (Open Future Initiative, https://www.openfuture.org), содержащей несколько основополагающих элементов ее комплексного подхода кCVC.

1. «Пространства для коворкинга — компания бесплатно проводит хакатоны

(форумы разработчиков) ипредоставляет пространства для совместной

работы, предлагая рабочие пространства для авторов стартапов наран-

них стадиях развития, которые создают рабочие места, увеличивают

ценность экосистемы иявляются законопослушными субъектами натех

рынках, накоторых они действуют.

2. Бизнес- инкубаторы — Telefónica Ventures является организатором

Wayra, которую некоторые считают крупнейшей вмире программой

поддержки бизнес- инкубаторов. Программа располагает 12 бизнес-

инкубаторами, расположенными вЕвропе иЛатинской Америке. Wayra

профинансировала более 600 компаний, предоставив им инвестиции

от$60 000 до$100 000 настартап ипрогоняет их через шестимесяч-

ную программу.

3. Фонд фондов — недавно Telefónica Ventures инвестировала впять фон-

дов VC вЕвропе иЛатинской Америке, чаще всего выступая вкачестве

якорного инвестора LP вкаждом фонде, привнося вбольшинстве слу-

чаев от20 до33% всех инвестиций. Telefónica Ventures вложила $200млн

вCoral Group — новый фонд VC, который базируется вИзраиле. Он

инвестирует вкомпании, связанные сразвитием инфраструктуры теле-

коммуникаций отпрограммного обеспечения досетевого оборудова-

ния, центров хранения иобработки данных исмежных областей биз-

неса. Намомент моей беседы сДжеком Лини, Telefónica была главным

инвестором фонда, иего менеджеры по-прежнему рекламировали фонд

другим LP инвесторам. Применение метода «Фонд фондов» позволяет

Telefónica получить доступ комногим сделкам, которые проходят через

другие независимые фонды VC, исоздает синергию сгруппой прямых

инвестиций компании.

Конкретные примеры корпоративных VC

4. Группа прямых инвестиций Telefónica Ventures — Telefónica Ventures де-

лает прямые инвестиции встартапы, нообычно насредних ипоздних стадиях исразмером чека от$5–10млн врамках гораздо более крупных этапов финансирования. Telefónica Ventures инвестирует только втех случаях, когда Telefónica станет клиентом стартапа, иэти компании действительно находятся вфазе расширения масштабов бизнеса. Чтобы получить инвестицию, стартап должен принести Telefónica прибавку кстоимости вближайшей перспективе иоказать наэтот процесс значительное влияние. Часто это технологические стартапы ссерьезным финансированием изСША, которые хорошо себя чувствуют наамериканском рынке имогут завязать сTelefónica партнерские отношения, чтобы расширить свой бизнес нановых зарубежных рынках, используя новые для себя методы. Сама Telefónica может стать важным, выгодным клиентом для компаний, атакже использовать свою потребительскую базу изболее чем 300млн частных икорпоративных клиентов, среди которых есть как небольшие, так иочень крупные фирмы. Для получения инвестиции предложение должно быть: 1)надежным финансово сточки зрения возврата капитала Telefónica Ventures и2)готовым принести стратегическую выгоду Telefónica Group.

Все четыре группы сейчас входят всостав структурного подразделения Open Future Telefónica, которое подчиняется непосредственно директору постратегическим вопросам, который, всвою очередь, подчиняется президенту Telefónica Group.

Пример для изучения — Swisscom Ventures

Пер Ланге — основатель идиректор поинвестициям

Уменя была возможность поговорить сПером Ланге, чтобы узнать оего взглядах насоздание Swisscom Ventures иглавных уроках, полученных зацелое десятилетие работы CVC. Япознакомился сПером, когда он был предпринимателем всфере телекоммуникаций еще досоздания CVC. Вот что он рассказал:

Прежде чем основать Swisscom Ventures, ясоздал несколько стартапов, которые получали венчурное финансирование, ипоэтому изучил весь процесс отидо. Яосновал компанию — оператора мобильной связи вШвеции, куда

Глава 2

витоге привлек финансирование вразмере €1,3 млрд иполучил отшведских властей лицензию нарадиосвязь вформате 3G. Витоге компания стала успешной иналогоэффективной, принеся инвесторам доход, в50раз превышающий вложенные средства. Яполучал финансирование оттаких фондов VC, как The Carlyle Group иInvestor AB, атакже корпоративных инвесторов NTL, телекомпании UK cable иOrange (France Telecom), которые витоге ивыкупили все, вложенное другими инвесторами, что устроило всех участников сделки.

После этого яконсультировал ряд фондов VC вСеверной Европе попоиску сделок, предынвестиционному аудиту изавершению инвестиций. Благодаря этому яполучил дополнительный опыт вобласти венчурного финансирования.

Когда комне впервые обратились представители Swisscom спредложением создать вкомпании группу CVC, ясрадостью принял этот вызов, скоропалительно предположив, что все готово иможно начинать работу. Ноэто было совсем нетак. В это время Доминик Мегре, занимавший тогда пост начальника группы развития стратегии вSwisscom, поддержал инициативу инанял меня, чтобы ясоздал группу CVC. Сейчас Доминик является директором Swisscom Ventures. Он также получил поддержку состороны президента компании. Несмотря наэту поддержку насамом высоком уровне, запервый год мы несделали ничего.

Они хотели, чтобы мы сотрудничали сребятами изотдела корпоративного развития M&A повсем вопросам, которыми мы занимались. Моими новыми коллегами стали бывшие инвестиционные банкиры, принимавшие все решения наоснове выводов, сделанных после изучения электронных таблиц вExcel ифинансового моделирования. Финансовый план стартапа — это, скорее, общее предположение, абизнес всфере венчурного капитала ипредпринимательства, несомненно, больше искусство, чем наука. Дискуссии пооценкам сребятами изM&A были совершенно чужды моему опыту вобласти VC ипредпринимательства. Ктомуже они привыкли приглашать консультантов типа сотрудников McKinsey *, прежде чем принять какое-либо решение. Для анализа каждого шага уних уходили месяцы. Они привыкли работать, применяя сложные корпоративные процессы, требующие утверждения советом директоров ипрямого участия президента компании. Мы быстро пришли квыводу отом, что несможем начать работать иделать инвестиции, пока все это непоправим. Мы хотели работать над сделками самостоятельно инезависеть отребят изM&A.

Международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. — Прим. пер.

Конкретные примеры корпоративных VC

Когда яначал создавать Swisscom Ventures, процесс принятия решения, который мы должны были осуществить для того, чтобы сделать инвестицию, выглядел так — мы должны были получить письменное согласие отначальников M&A, налогового июридического, затем выйти наИсполнительный совет Swisscom, потом нас ждала встреча спрезидентом компании, аужон должен был идти всовет директоров. Ипозвольте мне добавить, что все эти комитеты ируководители отделов привыкли квеликолепным презентациям, создание которых парализовало нас. Когда мы попытались сделать первые инвестиции, мы столкнулись спроблемами вюридическом отделе. Его сотрудники были вообще незнакомы стерминами вусловиях сделки. Японял, что для успеха нам нужно решить иэту проблему.

Ясразу приступил кработе над созданием рациональной корпоративной системы управления, которая позволилабы нам начать продуктивно работать иделать инвестиции. Когда через год яее закончил, это стало настоящей победой.

Мы стали меньше работать сребятами изM&A. Для инвестиций меньше 5млн швейцарских франков нам нужно было получить одобрение только отвновь созданного Инвестиционного комитета, состоящего издиректора пофинансам идиректора постратегии. Как только все встало насвои места, мы были готовы начать эффективно работать. Тогда унас временно небыло директора постратегическим вопросам, инаш директор пофинансам приобрел дополнительный опыт втом, над чем мы работали. Поэтому сейчас мы по-прежнему работаем всего сдвумя людьми, также подключаются руководители отдела сетевых иинформационных технологий иеще одного отдела. Такая рациональная система форма корпоративного управления очень важна сточки зрения нашей возможности автономно ибез проволочек принимать решения обинвестициях объемом меньше 5млн швейцарских франков. Современем сотрудники нашего юридического отдела стали матерыми специалистами покорпоративным ценным бумагам иразбираются вюридических терминах нехуже их коллег излюбой соответствующей фирмы вКремниевой долине. Таким образом, иэта часть нашей работы стала эффективной.

Иногда мы думаем над вопросом: зачем мы вообще этим занимаемся? Вчем заключается цель Swisscom Ventures как составной части Swisscom Group? Запоследние десятьлет работы вSwisscom Ventures мы время отвремени видим, как кнам приходят консультанты, которые обычно склонны кпоиску технологий ипривнесению ворганизацию Swisscom духа предпринимательства. Явсегда рад выслушать то, что они говорят, но,смоей точки зрения, идеальным случаем для инвестиции является тот случай, когда мы можем инвестировать вкомпанию исделать Swisscom ее клиентом. Это значит, что мы делаем что-то хорошее для Swisscom и,конечно, добавляем стоимость стартапу.

Глава 2

Вотсутствие корпоративного венчурного финансирования вкрупных компаниях существует такое мнение: «Никого неувольняют засотрудничество с“Голубым гигантом”» (одно изпрозвищ компании IBM). Это серьезная проблема, и,как мне кажется, наш CVC делает хорошее дело, пытаясь ее решить. Очень часто менеджеры попродукту ируководители среднего звена унас вкомпании Swisscom опасаются брать насебя риск использования технологии или решения, предлагаемого стартапом. Они думают, что если они будут работать сIBM, HP, EMC, Broadcom или какой- нибудь другой крупной ихорошо известной компанией, ипроект потерпит неудачу, товиноватыми посчитают неих, аэту самую компанию. Нохочу отметить, что видел проекты итехнологии, разработанные этими крупными компаниями, которые проваливались катастрофически. Так что неудачи происходят иуних.

Так какже убедить этих боязливых менеджеров брать насебя риск иработать состартапами? Ключ крешению проблемы заключается врасширении рамок иформировании толерантности при работе снебольшими компаниями.

Мы тратим много времени наборьбу сSwisscom, пытаясь убедить компанию использовать технологию, придуманную стартапом, вкоторый мы инвестируем. Стартапы надеются, что мы добавим им стоимость, поэтому нам необходимо сломить сопротивление внутри компании, чтобы победить. Ясчитаю, что получение одобрения отруководителя отдела сетевых иинформационных технологий, директора пофинансам или руководителя структурного подразделения повышает доверие крискованному стартапу. Теперь менеджер поймет, что небудет уволен вслучае неудачи, потому что начальник отдела сетевых технологий лично одобрил данного разработчика. Вышестоящие руководители, соответственно, небудут рассматривать потерю $500 000 или $2млн, вложенных встартап, как нечто способное помешать работе такой мощной компании, как Swisscom. Рядовой руководитель приходит вужас отмысли опотере таких сумм, потому что невидит всю картину целиком, непонимает открывающихся перспектив.

Понимая все это, мы построили систему, основанную наинвестициях ввысокотехнологичные стартапы, которые сделают компанию Swisscom более эффективной идля которых она может стать клиентом. Мы обнаружили, что инвестиции вкомпании, которые могут привести ктому, что Swisscom будет продвигать новый продукт или услугу нашим клиентам, плохо работают вреальном мире. Мы пытались делать это многократно ипостоянно терпели неудачи. Когда это технология, которую мы можем использовать, дело идет легче. Например, мы инвестировали вбиллинговую компанию, которая называется Matrixx. Обычно телекоммуникационные компании бросает вдрожь, когда речь заходит олюбых изменениях вих биллинговых системах. Мы пошли нариск иструдом уговорили Swisscom внедрить предложенную

<<< < Предыдущая 1 2 3 45 / 275 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]