Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2223 / 2723 24 25 26 27 > Следующая >>>

221

Из опыта директоров, учредителей ивенчурных капиталистов...

Некоторые корпоративные венчурные фонды огромны как компании, они озабочены соблюдением антимонопольного законодательства иимеют всвоем составе юридические группы по коммерческим контрактам, которые отличаются медлительностью при подписи документов. Даже когда все готово, неудивляйтесь, если корпоративная группа поплатежам переведет вам деньги через пару месяцев. Это полная противоположность тому, что вы хотите отвенчурного фонда. Если фонду нужно получить подписи как финансового, так игенерального директоров, укоторых есть более важные дела, товполне логично, что эти сделки задерживаются, когда приходит время переводить деньги.

После закрытия сделки скорпоративным венчурным фондом оказывается, что он «не имеет желания» видеть, что ваш стартап достигнет больших успехов. Другие венчурные фонды работают свашим стартапом над превращением вложенных денег ввознаграждение зауправление инвестициями или, если это уже сделано, планируют перевести 20% прибыли себе напрямую. Некоторые извенчурных фондов чувствуют себя соучредителями. Вотличие отних, большинство корпоративных венчурных фондов получают бонус, который привязан кэффективности работы корпорации иникак независит отрезультативности вашего стартапа. Учредители ифинансовые венчурные фонды обращают наэто внимание.

Раньше корпоративные венчурные фонды всегда указывалибы потенциальному стартапу- партнеру, что при получении 20 или более процентов его акций, им необходимо консолидировать финансовые показатели сматеринской компанией (как правило, котируемой набирже), ноони небудут этого делать. Аргументируется такая позиция выгодой для предпринимателя. Представители корпоративного венчурного фонда подчеркивают, что они нежадные стервятники- капиталисты, которые хотят получить более 19,99% собственности вашего стартапа (всоответствии собщепринятыми принципами бухгалтерского учета, GAAP), аусердные работники, кладущие все силы напроцветание дела. Ясчитаю, что это неправильно, идумаю, что корпоративный венчурный фонд, наверно, не сможет поддержать вас еще одним чеком, когда дела идут плохо, даже если он ихочет сделать это.

Другой стереотип относительно корпоративных венчурных фондов заключается втом, что они будут инвестировать только тогда, когда вы находитесь настадии Series B или С, номогут быть настолько медлительными, что пропустят этот раунд ивконце концов присоединятся только наследующем. Есть мнение, что вскоре после того, как корпоративный фонд осуществит инвестицию, отдельные его сотрудники меняют работу. Они будут искать венчурный фонд, вкотором им предложат несколько вариантов: вознаграждение

222

Глава 6

поклассической схеме «2 и20»; создать еще одну группу; уйти вдругую корпорацию или просто стать предпринимателями. Поэтому ваш защитник вэтой большой корпорации может перестать вам помогать. Многие корпоративные венчурные программы упраздняются через два-три года; так что, если ваша команда неисчезнет, вся программа может быть закрыта, авы останетесь при «зависшей» инвестиции смертвым грузом ввашей таблице капитализации. Многие изсотрудников, скоторыми яразговаривал, когда писал эту книгу, поменяли компанию, вкоторой работали, винтервале между нашей беседой ивыходом книги.

Ясоветую предпринимателям, размышляющим, откакого венчурного фонда принимать деньги, руководствоваться тремя принципами при принятии решения: 1)взаимопонимание сведущим партнером ввенчурном фонде;

2)репутация венчурной компании; 3)экономические показатели иусловия сделки (оценка ит. д.). Если взаимоотношения спартнером находятся под угрозой, тоувас есть повод для волнения, поскольку одна инвестиционная декларация для прямых вторичных фондов — это выкуп корпоративного инвестора, который поставил стартап втяжелое положение, итребуется заменить его наактивного инвестора, который может добавить стоимость.

Некоторые корпоративные венчурные фонды известны тем, что договариваются состартапами обособых условиях, стремясь заключить более выгодные сделки. Например, гарантия эффективности (performance warrant), согласно которой фонд получает больше акций стартапа, если ему удается привлечь свою корпорацию в качестве клиента. Некоторые из сотрудников корпоративных венчурных фондов, упоминающиеся вэтой книге, говорили, что они никогда так непоступают, потому что это воспринимается негативно.

Нуинаконец, многие предприниматели ифинансовые венчурные фонды подозреваются втом, что включают корпорацию втаблицу капитализации изстраха быть втянутыми вконфликт интересов. Они опасаются, что венчурное подразделение корпорации является просто продолжением группы корпоративного развития M&A, которая может захотеть оставить компанию без денег икупить дешевле посравнению сприбылью отсвоих инвестиций, используя этот огромный доход вкачестве фундамента для финансирования своего следующего фонда.

Яразделял бóльшую часть этих взглядов вначале карьеры. Стех пор ястал опытнее имногому научился даже впроцессе написания этой книги. Японял, что, хотя некоторая доля истины всказанном выше есть, вцелом положение складывается совсем нетакое. Времена меняются. Вместе стем, если вы работаете вкорпоративном венчурном фонде недавно идумаете, что название крупной корпорации исундук сденьгами помогут вам сразу заключать

223

Из опыта директоров, учредителей ивенчурных капиталистов...

крупные сделки, необольщайтесь. Вы должны будете заработать репутацию, как ивсе мы. Насамом деле дела уже складываются неввашу пользу, ивам придется этому противостоять.

Никогда неотказывайтесь

отумного стратегического инвестора

Кенни Хоук — бывший генеральный директор, Ubidyne;

генеральный директор, Mojio; успешный предприниматель снесколькими IPO иM&A

Кенни Хоук — мой старинный друг, скоторым япознакомился вБерлине около десяти лет назад, когда он был генеральным директором Ubidyne. Тогда Кенни призывал дать корпоративному венчурному фонду гарантии эффективности, нонесмог заручиться поддержкой своего финансового венчурного фонда. Судьбаже распорядилась так, что корпоративный венчурный фонд T-Venture сегодня является инвестором вего стартап. Вот что рассказал мне Кенни:

После успешного привлечения инвестиций серии B, вовремя одной изсамых сложных кампаний посбору средств запоследнее десятилетие, стартап Ubidyne получил условия сделки на€5млн отважного стратегического инвестора — T-Venture, корпоративного венчурного фонда компании Deutsche Telekom. Менеджмент стартапа упорно работал над закреплением условий сделки ипонимал, насколько важно иметь одного изкрупнейших мобильных операторов вмире вкачестве стратегического инвестора. Фонд T-Venture проявил гибкость ввопросе обобъеме предоставляемых средств исоставе руководства, предложив своего технического директора вкачестве консультанта.

Среди наших венчурных инвесторов небыло единства ввопросе принятия предлагаемых условий сделки (они включали всебя гарантии эффективности, привязанные кконкретному вкладу вразвитие компании). Втовремя никто из инвесторов никогда неработал встартапах, некоторые изних опасались, что инвестиции, сделанные T-Venture, нанесут ущерб важным для нас отношениям скомпанией Vodafone. Руководство провело серьезную аналитическую работу, поговорив состартапами — адресатами последних десяти инвестиций, сделанных T-Venture. Мы пришли квыводу отом, что каждая изних усилила связь стартапа сдругими операторами мобильной связи. Они также подтвердили, что обещанная T-Venture добавленная ценность оказалась значительно больше ожидаемой. Наилучший отзыв дали основатели стартапа

224

Глава 6

Flarion, подчеркнувшие, что их компания никогдабы недобилась успеха, еслибы неранние инвестиции иподдержка состороны T-Venture. Позднее Flarion был приобретен компанией Qualcomm заболее чем $650млн, что принесло инвесторам впечатляющий доход.

Проблема T-Venture привела красколу среди инвесторов ивнашем менеджменте. В результате сделка была заблокирована. На заключительной встрече в Бонне наш инвестор заявил руководству T-Venture, что невидит «абсолютно никакой стратегической ценности» ичто T-Venture должен заплатить точно такуюже цену, что иостальные инвесторы (т. е. никаких гарантий эффективности). Меньше чем через 18 месяцев теже самые инвесторы были вынуждены сделать внутреннее вливание вразмере €6млн, что оказалось меньше одной десятой той суммы, которую предлагал T-Venture. Совокупный эффект этой стратегической ошибки оказался следующим: она свела нанет ценность такой формы поощрения сотрудников стартапа, как возможность покупки ограниченного количества акций пофиксированной цене *, замедлила развитие компании, втовремя как конкуренты, включая Huawei, ускорились, и позволила блокирующим инвесторам получить контроль над компанией. @kenhawkjuniper

Корпоративный венчурный фонд

как инвестор икрупнейший клиент

Якоб Браттинг Педерсен — партнер, Northcap

Вмоей предыдущей венчурной фирме ябыл инвестором ичленом совета директоров шведского стартапа, занимавшегося разработкой программного обеспечения. Нашим клиентом была крупная японская компания, обеспечивавшая около 50% объема продаж. Разработанная стартапом технология стала новым стандартом, что привлекло внимание корпоративного венчурного подразделения японской корпорации, увидевшего возможность получения дохода отроста стоимости стартапа, которая ожидалась исходя из прогноза доходов. Как действующие акционеры мы приветствовали идею прихода венчурного подразделения вкачестве инвестора, поскольку

Если акции растут в цене, сотрудник может за несколько лет получить значительную сумму

денег. — Прим. пер.

225

Из опыта директоров, учредителей ивенчурных капиталистов...

рассматривали возможность позиционирования нашей компании как кандидата наприобретение японской корпорацией; всилу контракта мы гарантировали, что инвестиции небудут ограничивать наши возможности перехода компании кдругим владельцам.

Корпоративный венчурный фонд сделал инвестицию, после которой начались непрерывные коммерческие переговоры сотвечающим залицензирование технологии структурным подразделением японской корпорации. Оценка его работы зависела оттого, насколько быстро поступали компоненты ипрограммное обеспечение отвсех субподрядчиков. Представители компании, конечно, очень хорошо знали освоей гораздо более выгодной позиции напереговорах, что объяснялось размером корпорации, атакже тем, что она была ответственна забóльшую часть доходов стартапа. Ценовой прессинг был очень силен. Началась «борьба» между двумя подразделениями корпорации: венчурным ибизнес- операций. Уних были абсолютно непохожие программы действий иструктуры стимулирования. Врезультате стартап оказался пешкой впротивостоянии подразделений корпорации.

Сточки зрения создания стоимости нет сомнений втом, что японской корпорации былобы лучше неоказывать такое сильное ценовое давление настартап, так как прибыль, создаваемая корпорацией, взначительной степени зависит отстоимости, созданной встартапе. Стоимость пакета акций корпорации моглабы существенно возрасти. Но,увы, основанные на этих соображениях решения принимаются редко. Коммерческие переговоры проходят попринципу вытянутой руки.

Мой совет предпринимателям ифинансовым венчурным капиталистам: нестремитесь заполучить корпоративный венчурный фонд вкачестве инвестора, если одна итаже корпорация является также важным клиентом вашей компании.

Коммерческая валидация состороны корпоративного венчурного фонда

Финансовому венчурному фонду былобы целесообразно обсудить возможное объединение всиндикат скорпоративными венчурными фондами. Преимущество здесь заключается втом, что менеджмент корпоративного венчурного фонда имеет прямой доступ кструктурным подразделениям своей корпорации иможет получать информацию нетолько опродуктах, имеющихся нарынке, ноиопродуктах будущего, тенденциях иновых разработках структурных подразделений. Таким образом мы, как финансовый венчурный фонд, можем получить подтверждение (валидацию) будущих коммерческих возможностей для продуктов стартапа ипринимать решение обинвестициях, имея намного больше информации. @NorthcapVC

226

Глава 6

Как мы превратили плохие права первого предложения

ипервого отказа впобеду

Эрик Элфмэн — основатель игенеральный директор Onit, Inc.;

основатель игенеральный директор DataCert Inc.

В2000г. япривлек около $2млн откомпании UPS, потому что она захотела иметь всвоем бизнесе «цифровые посылки» наряду сматериальными. Компания намеревалась развивать технологию защиты сообщений, передаваемых электронной почтой. Сегодня это звучит глупо, носистема предварительной безопасности имела для них смысл. Короче, япредложил им ранний выход, который увеличилбы их деньги вчетверо после обвала через очень неопределенный срок, иони ответили «нет». Человек, который тогда руководил группой, сказал мне, что UPS выходит изинвестиций только двумя способами: компания продает или терпит неудачу… третьего недано. Яподумал, что это глупо, ноони получили десятикратную выручку.

Мы привлекли почти $5млн отстратегического инвестора, который хотел купить нас, нооказались кэтому не готовы. Ябыл наивен иполучил плохой совет отюриста, согласившись на право первого предложения иправо первого отказа. Язнаю, что эта история стара как мир. Через пару лет после инвестиции иновых попыток купить нас они купили нашего конкурента. Япринял это ксведению ипришел квыводу отом, что иметь право первого предложения иправо первого отказа нецелесообразно. Мы обратились кадвокату, нопришли кзаключению, что иск, скорее всего, будет отклонен дозапроса информации, где мы (вэтом была уверенность) обнаружим нарушения. Поэтому нам пришлось придумать, как заставить их подать нанас всуд. (P. S. Мы работали садвокатской конторой Wilson Sonsini.) Мы были по-настоящему изобретательны исоздали холдинговую компанию, материнскую поотношению кнашей операционной компании, ипередали ей все наши активы иосновной капитал. Номы оставили все соглашения вматеринской компании, включая право первого предложения иправо первого отказа. Поэтому мы могли продать материнскую компанию, незапуская механизмы права первого предложения иправа первого отказа. Сегодня подобный принцип былбы слишком сложен и,вероятно, несработалбы. Нотогда этого было достаточно, чтобы заставить подать нанас всуд, после чего они почти сразу захотели договориться. Отпрежних условий они отказались иинвестировали внас еще $8млн, ачерез семь лет приобрели весь бизнес.

227

Из опыта директоров, учредителей ивенчурных капиталистов...

TrueСar

Виктор ПаскуччиIII — основатель ибывший руководитель,

глава группы корпоративного развития, USAA Ventures

Из-за плохо принятой маркетинговой кампании стартап TrueCar за90 дней лишился почти 60% своих дилеров- клиентов. Ситуация усугубилась из-за неудачной сделки поразвитию бизнеса, заключенной скрупным интернетпровайдером. Компании пришлось выплатить миллионы долларов, неполучив никакой значимой отдачи. Вдополнение кэтому USAA Ventures была спонсором спортивной команды, что непринесло ожидаемого финансового подъема, несмотря навнушительные расходы. Нет необходимости говорить, что положение компании было отчаянным. Для инвестора немогло быть более рискованного момента для вложения денег. Выживание бизнеса оказалось под сомнением. Тем неменее, продолжая верить внего, вего стратегическую ценность ивыгоду для членов ассоциации, USAA осуществила столь необходимую промежуточную инвестицию вобъеме $10млн, чтобы стабилизировать TrueCar исделать так, чтобы компания работала правильно. Прошедший через два года IPO компании оказался одним изсамых успешных размещений ценных бумаг года. Рыночная капитализация TrueCar превысила $1,5 млрд. Благодаря партнерству c TrueCar члены USAA сэкономили более $5 млрд напокупке новых автомобилей. @victorpascucci3

Медицинские перспективы, когда сделки все чаще требуют,

чтобы корпорация вообще выполняла их

Питер Рул — председатель игенеральный директор, OptiScan Biomedical Corp.

Следующую историю мне рассказал Питер Рул, который привлек более $100млн отфинансовых икорпоративных венчурных фондов ипродал свою последнюю компанию примерно за$220млн:

Корпорации преимущественно не рассматривают прямые инвестиции в венчурные проекты как элемент научно- исследовательской и опытноконструкторской работы. Влучшем случае они считают их прелюдией кприобретению. Поэтому, если принимать это вовнимание, тоони ожидают увидеть нечто, оказывающее влияние наих бизнес «здесь исейчас». Очевидные

228

Глава 6

исключения существуют, нообщий принцип выглядит именно так. Поэтому мы имеем «игру вугадайку» вотношении того, какая корпорация будет или небудет инвестировать, аесли будет, токогда. Важным исключением является JJDC (Johnson & Johnson Development Corporation), нодаже уних есть ограничения вспонсорах подразделений.

Добавьте сюда неотъемлемую часть корпоративного мышления — тиранию ежегодного бонуса иблизкую ей тиранию биржевого курса наближайшую перспективу. Инвестирование ввенчурные проекты непомогает нипервой, нивторой.

Поэтому ябы порекомендовал предпринимателю, владеющему развитым, нонеприносящим моментальную пользу корпорациям бизнесом, во-первых, разговаривать спартнерами ежегодно, нонечаще одного раза. Впротивном случае вы тратите их исвое время впустую. Во-вторых, постараться понять, вчем заключаются их потребности, инестесняться открыто спрашивать «правильноли японял?» вовремя беседы. В-третьих, свыкнуться смыслью, что процесс налаживания отношений, закрепления доверия длительный. Это неспринт, амарафон. Стечением времени партнеры захотят увидеть результаты. Редко какая корпорация, выпускающая медтехнику, реагирует быстро или хотябы предсказуемо.

Трезво оцените ситуацию — вы всегда находитесь врежиме привлечения финансирования. Это просто часть работы. OptiScan привлек более $100млн, имы сейчас впроцессе привлечения инвестиций серии Е (Series E). Традиционная модель венчурного капитала небыла предназначена для вывода таких компаний, как наша, натребуемую сейчас стадию. Сегодня для выхода нарынок IPO требуются намного более зрелые компании, чем впрошлом. Поэтому необходимо найти много источников капитала. Корпорации итрадиционные инвесторы — это часть решения проблемы. Частные фонды прямых инвестиций сегодня проявляют заинтересованность всотрудничестве скомпанией, занятой разработкой (выпуском) медицинской техники. Но, опять-таки, они работают медленно. Уболее крупных фондов может уходить ичасто уходит более года нато, чтобы принять решение.

Япостоянно говорю своей команде: «Вы заложите свой дом иинвестируете внашу компанию? Если да,товам нужно ожидать новых инвесторов, чтобы присоединиться кнам. Если нет, топочему нет ичто мы можем сделать, чтобы преодолеть сопротивление?» Это очень интересный тест. Думаю, что для наших инвесторов вполне разумно ожидать, что мы будем вкладываться внаши собственные предприятия.

Дополнение Эндрю Романса: виюне 2016г. OptiScan закрыл этап финансирования серии Е объемом $29,45млн.

229

Из опыта директоров, учредителей ивенчурных капиталистов...

Что делать, когда деньги корпоративного венчурного фонда

приходят без приглашения?

Том Николсон — генеральный директор, Nicholson NY (приобретена ICON Medialab AB);

председатель правления, LBI International; член-учредитель, фонд ARC Angel Fund

Что делать, когда деньги корпоративного венчурного фонда приходят без приглашения? Все мы знаем плюсы иминусы корпоративных стратегических денег. Будучи сегодня инвестором наранних стадиях вНью- Йорке, ячасто сталкиваюсь сэтим вопросом навстречах сруководителями стартапов, поскольку сам столкнулся сэтим впервые годы существования интернета. Компания, которую яосновал, была нагребне первой «виртуальной» волны, помогала таким игрокам, как IBM, News Corp, NBC ит. д., адаптироваться квозможностям новой среды.

Втот день мне позвонили изслужбы корпоративного венчурного финансирования рекламной холдинговой компании соборотом в$6 млрд исообщили, что сделали кучу денег насамой первой фирме интернет- услуг, желающей выйти наоткрытый рынок, ихотят заключить следующую выгодную сделку. Смоей компанией. Но,как японял изтого разговора, вэтот раз все должно быть по-другому. Сейчас их цели будут сугубо стратегическими, анефинансовыми, имы должны были помочь их собственным агентствам ускорить предоставление клиентам услуг, связанных синтернетом,— иони хотели владеть нами. Цена — $18млн.

Яотказал. Компания создавалась слишком долго. Являясь первым цифровым агентством вНью- Йорке, мы решали творческие итехнические проблемы создания среды задолго домании доткомов, имои сотрудники были вдохновлены идеей решения проблем снуля, анепроизводством рекламы автомобилей. Янесчитал, что наше будущее будет связано сбизнесом этих безумцев, которые продают Kool- Aid * иавтомобили. Нокто мог быть вэтом уверен? Положение начало меняться, когда наш первый, очень солидный клиент, IBM, начал платить нам больше $2млн вгод, чтобы мы управляли его брендом онлайн.

Поэтому после отказа от продажи контрольного пакета я отказал хеджеру, который далбы нам возможность вой ти врекламную индустрию ивыйти изнее, сохранив право полного приобретения, если таковое потребуется. Ябы сохранил 80,1% акций компании ипринял миноритарную инвестицию за19,9% (попричинам бухгалтерской отчетности), атакже, что немаловажно, полностью контролировалбы наше будущее (Урок 1).

Серия прохладительных напитков. — Прим. пер.

230

Глава 6

Хорошее дело. Впределах нескольких коротких месяцев мне представили «великолепный новый план», разработанный вбэк-офисах нашего инвестора/партнера. Мы продаем им оставшуюся часть компании поцене, превышающей указанную впервоначальном плане сделки, аони объединяют нас стремя их мелкими подразделениями, начиная предоставлять цифровые услуги. Эта сделка просто произвелабы фурор вотрасли! И,что немаловажно, сын одного изсамых влиятельных владельцев агентства былбы поставлен руководить всем этим делом. Яопять подумал орекламе автомобилей.

«Что? Вы отказываетесь оттаких деньжищ, которые неувидите никогда вжизни!» — закричал один изглавных участников сделки. Ситуация немного накалилась. Ведь они были нашими главными инвесторами изаседали вправлении. Яопять подумал орекламе автомобилей иудержал позиции.

Наш бизнес процветал вместе синтернетом, имои сотрудники наслаждались тем, что значит быть цифровым агентством икак создавать потрясающие цифровые впечатления. Творческая энергия втовремя была запредельной, имногие изтех, кто работал тогда, добились больших результатов.

Наши доходы продолжали расти, и,само собой, скоро появился новый потенциальный покупатель. Новэтот раз это был некорпоративный венчурный фонд, аизвестная вЕвропе компания, занимающаяся консалтингом вцифровой области иобладающая всеми нужными качествами: культурой, подобной нашей, стопроцентной концентрацией натехнологиях, связями, дающими нашим клиентам доступ кдесятку стран вЕвропе иСкандинавии. Вместе стем это была компания, неприсутствовавшая вСоединенных Штатах и,что важно, котировавшаяся набирже. Поэтому унас небылобы никаких выездных презентаций для инвесторов, еслибы мы, подобно нашим конкурентам, решили, выйти набиржу, что было тогда еще одной нашей целью. Вконце концов, когда мне предложили место вправлении, это значило получение права максимального контроля, которого можно было ожидать при самом лучшем раскладе. Мы даже обсудили стоимость, которая совпадала пономиналу смультипликатором выручки публичной компании, и,когда набирже было объявлено оприобретении, цена заакцию занесколько следующих недель выросла втрое.

Это была, как говорится, ситуация, вкоторой выигрывают все три участвующие стороны. Мы получали выход намировой рынок, европейская компания получала возможность присутствовать вСоединенных Штатах, и,что самое важное сточки зрения нашего инвестора — корпоративного венчурного фонда, он получал нетолько доход, втри раза превышавший вложенные средства, ноистратегический импульс врезультате этой глобальной игры, более мощный, чем можно было получить врезультате простого приобретения нашей нью-йоркской фирмы (Урок 2).

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2223 / 2723 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]