Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 2711 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

101

Конкретные примеры корпоративных VC

Компания Volvo Ventures была создана в 1997г. как пополняемый фонд иявляется отдельной юридической единицей, полностью принадлежащей шведской компании Volvo, занимающейся производством грузовиков, автобусов ит. д. Заближайшие пять–десять лет автомобильная промышленность изменится больше, чем она изменилась запрошедшие 100лет. Некоторые крупные компании, возможно, несчитают свой основной бизнес высокотехнологичным, нофактически каждая изних, как никрути, использует последние достижения техники везде. Производство автомобилей, если вдуматься, всегда было бизнесом, который напрямую связан снаучными разработками. Сегодня все понимают, что эта отрасль претерпевает большие изменения. Трудно найти какую- нибудь часть автопрома, которой негрозит тотальная трансформация или гонка вооружений среди основных конкурентов, борющихся завозможность возглавить этот процесс. Подумайте обавтомобилях, сопряженных ссетью, беспилотных автомобилях, машиностроении, программной инженерии, дизайне, кастомизации, экологичных автомобилях, телеинформатике, отом, как люди будут покупать машины ибрать их варенду спомощью мобильных приложений, обслуживать их, пользоваться каршерингом ит. д. Мы ожидаем, что основные изменения коснутся отношения людей кобщественному транспорту, атакже идеи владения автомобилем иконцепции личного автомобиля впринципе.

Проработав почти 20лет, Volvo Ventures ускорила шаг иудвоила размер фонда, который сегодня составляет от$120 млн до$130млн. Фонд пополняемый. Это значит, что доллары, полученные при выходе изинвестиции, возвращаются вфонд, обеспечивая наличие капитала, который будет инвестирован вновые стартапы. Сегодня одна треть этого капитала составляет резерв денежных средств, подготовленных для инвестиций, идве трети вложены вакции частных компаний, находящихся, хотелосьбы надеяться, напути китоговому увеличению стоимости (вмомент выхода изинвестиции). Запрошедший год темп замедлился додвух новых инвестиций всвязи сприходом нового генерального директора вродительскую компанию.

Volvo Ventures является частью стратегической группы иподотчетна директору постратегии. Всоставе группы шесть штатных сотрудников, находящихся вГетеборге, иеще два сотрудника вКремниевой долине, где живет Йонас.

Я спросил его, имеет ли смысл держать 75% команды CVC, ведущей охоту за сделками, вштаб-квартире, которая не рассматривается как эпицентр технологических инноваций, итолько 25% команды вКремниевой долине — центре инновационной вселенной. Ответ Йонаса:

102

Глава 2

Ябы хотел поменять эти цифры местами, новажно следить засвоей эффективностью, для этого корпоративная венчурная программа должна быть тесно связана скорпорацией. Volvo Ventures подотчетна внешнему совету, вкоторый входят директор постратегии, директор по корпоративному развитию (M&A) иеще один руководитель состороны. Впрошлом он был председателем правления CapMan, авторитетного скандинавского фонда прямого инвестирования икорпоративного венчурного финансирования, работающего скомпаниями напоздней стадии развития. Для осуществления любой инвестиции Volvo Ventures необходимо получать одобрение вышеуказанного совета.

Вдополнение кочевидным целям привнесения инноваций состороны ворганизацию, Volvo Ventures сосредоточена нарешении еще трех задач:

1. Поиск новых талантов для организации.

2. Поиск иорганизация партнерств между стартапами иVolvo.

3. Создание канала для команды M&A.

Вместо того чтобы фокусироваться насписке конкретных целей, Volvo Ventures оперирует широкими полномочиями, имея возможность инвестировать везде, где технологии имеют отношение ктранспорту. Группа инвестирует независимо отстадии — отpre-seed достадии роста. Нообычно инвестиции вразмере от $1 до 10 млн каждая направляются в наиболее благоприятные проекты (сточки зрения инвестирования) враундах серий АиВ, где стартап продемонстрировал соответствие продукта рынку. Volvo Ventures ищет способ получить места наблюдателей всовете директоров там, где это возможно. Оглядываясь напочти 20лет реализации программы CVC иработы вкачестве независимой организации сясными независимыми финансовыми показателями, необходимо отметить важность финансовой устойчивости. Вместе стем Volvo Ventures инвестирует только тогда, когда есть четкое понимание сотрудничества между стартапом икорпорацией. Это работает лучше всего, когда Volvo может добавить стоимость стартапу вближайшей перспективе ипринести долгосрочную стратегическую ценность Volvo. Это тасамая взаимная выгода, ккоторой необходимо стремиться, когда занимаешься корпоративным венчурным финансированием. Volvo Ventures является координационным центром, который отслеживает все коммерческие сделки между Volvo иболее чем 65компаниями изее портфеля. После инвестиции команда Volvo Ventures становится защитницей стартапа вкорпорации, помогая ему бороться ссопротивлением состороны различных структурных единиц иобеспечивая максимально возможное сотрудничество.

103

Конкретные примеры корпоративных VC

Для группы CVC работать визоляции совершенно бесполезно. Группа должна стимулировать иразвивать сотрудничество скорпорацией. Когда вы переходите кнюансам корпоративного венчурного финансирования, кому-то нужно выйти нанадлежащего человека вкорпорации, который будет вести бизнес спортфельными компаниями. Это невсегда движение сверху вниз, бывает, что впоисках партнеров мы движемся снизу вверх. Набор качеств эффективного специалиста CVC включает всебя все навыки, необходимые идля независимого венчурного капиталиста плюс умение эффективно, терпеливо инастойчиво разбираться вкорпоративных хитросплетениях.

Пример для изучения — BMW I–Ventures

Марк Платшон — старший советник; директор, Icebreaker Ventures

Явстретился сМарком заланчем вСан- Франциско. Вот что он рассказал окорпоративном венчурном финансировании:

Если ваша отрасль переживает значительный спад, вы можете прийти кследующему решению: поднять флаг исказать — унас есть капитал, мозги, доступ крынкам, серьезное ноу-хау иогромные ресурсы, чтобы помочь стартапу раскрутиться. Этот флаг называется «венчурный капитал». BMW — это компания соборотом в$100 млрд, которая отмечает столетний юбилей, номы верим, что нашими будущими конкурентами будут новые действующие лица, включая Apple, Google, Tesla, Invidia, Lyft идругие, совершенно неожиданные игроки изсовершенно разных сфер бизнеса. Мы вBMW поняли, что наша отрасль переживает серьезные перемены. Электромобили, углеводородное волокно, беспилотные автомобили, «связанные автомобили», автоматизация инепрерывное обслуживание транспорта. Новые бизнес- модели, например, Uber иLyft. Кто владеет автомобилем? Как он их покупает? Будутли жители больших городов хотеть иметь автомобили иездить наних? Будетли Азия такимже рынком, как США иЕвропа, или будет разительно отличаться отних? Вы можете увидеть эти перемены, прочитав аналитические отчеты,

подготовленные фирмой Gartner

Исследовательская и консалтинговая компания, специализирующаяся на рынках информационных технологий. — Прим. пер.

, или по-настоящему взяться задело, при-

104

Глава 2

нять перемены ипогрузиться вних. Это происходит благодаря фактическому инвестированию влучшие изних стартапов после их тщательного изучения. Инвестируемый капитал создает прозрачность. Когда накону деньги и чья-то репутация, качество игры поднимается нановый уровень.

Когда шесть лет назад мы запускали iBMW Ventures, всамой компании BMW небыло примеров инноваций, появившихся вответ назапросы партнеров ипотребителей. Все стратегические программы шли сверху вниз. Инновации должны стекаться извсех структурных единиц вгруппу CVC, которая отчитывается оних высшему руководству вштаб-квартире компании. После этого инновация направляется туда, где вней нуждаются.

Группе CVC следует хорошо подумать оместоположении (вадминистративном смысле). Сделать ее частью какой- нибудь структурной единицы будет ошибкой. Выже нехотите, чтобы практики руководили теоретиками, размышляющими одолгосрочных перспективах. Вы нехотите, чтобы оперативники управляли стратегами. Поэтой причине яподдерживаю создание настоящего фонда соструктурой «Главный партнер — лимитированный партнер» (General Partner- Limited Partner, GP-LP). Чем больше независимости, тем лучше. Позвольте мне предложить метафору. Ледоколы пробиваются сквозь полярные льды, уходящие загоризонт, расчищая путь, чтобы материнский корабль мог следовать заними. Капитан ледокола неможет сдерживаться никем. Ледокол должен получить достаточную автономию, впротивном случае он никогда ненайдет проход вольдах. Автомобильная промышленность переживает такие экстремальные перемены, что вы должны быть уверенными втом, что ваша группа CVC всостоянии найти нечто большее, чем обычные стартапы, скоторыми можно сотрудничать. Явидел примеры неэффективных групп CVC, вкоторых специалисту поинвестициям нужно было идти круководству корпорации, чтобы получить разрешение купить билет насамолет для посещения портфельной компании или присутствия назаседании совета директоров. Если вы запускаете очередную 475-ю группу CVC икомплектуете ее штат сотрудниками корпорации (т. е. неизсферы венчурного финансирования), тонесможете получить доступ креальному потоку сделок. Нодаже если вы получите доступ кдоговорам, тонесможете получить необходимое финансирование. Для того чтобы венчурные специалисты удачно запустили ваш CVC-отдел, вам необходимо отвлекаться отструктуры GP-LP, для компенсации некоторых проблем. Это позволит решить проблему вознаграждения. Предложите «2 и20», иувас будет суперкоманда.

«Оперативники» иглавы стратегических структурных подразделений часто пытаются дать группе CVC список тем, вкоторые они хотелибы инвестировать. Еслибы мы согласились его взять, топросмотрелибы Uber, Waze, первые годы «связанных автомобилей», сенсорное управление, промышленный

105

Конкретные примеры корпоративных VC

интернет ит. д. «Оперативники» жалуются нато, что мы непридерживаемся их списка. Ногруппе CVC нужны нетолько автомобили. Ей нужно гораздо больше — автономность исамоуправление. Если вы незнаете, что ищете, это иесть венчурное предприятие! @MarkCPlatshon

Пример для изучения — Docomo Innovations,

Vodafone Incubation & Venture

Кристина Ку — директор поинвестициям, Docomo Innovations (филиал Ntt Docomo);

бывший специалист поинвестициям, Vodafone Incubation & Ventures, Intel Capital,

Triplepoint Capital ивенчурная долговая группа Silicon Valley Bank

Мы разговаривали сКристиной, наслаждаясь суши водном измоих любимых японских ресторанов рядом соСтэнфордским университетом. Ниже ее рассказ обуроках, полученных вовремя работы вразорившемся бизнес- инкубаторе — фонде CVC идвух успешных компаниях CVC.

Vodafone Ventures иVodafone Xone

Яработала инвестором вдвух успешных компаниях CVC иодном провалившемся фонде CVC — бизнес- инкубаторе. Они все относились ксфере мобильной связи, интернета ителекоммуникаций. Два изэтих фондов CVC — это международные телекоммуникационные компании (Vodafone Xone / Ventures and Docomo Innovations), вошедшие вамериканскую венчурную экосистему, третий — это знаменитая американская высокотехнологичная компания, расширяющая свою деятельность повсему миру,— Intel Capital.

С учетом вышесказанного я бы хотела поделиться своими знаниями иопытом относительно того, что работает ичто нет ворганизации, занимающейся корпоративным венчурным финансированием. Яабсолютно убеждена втом, что корпоративные венчурные фирмы должны инвестировать сцелью получения финансовой выручки. Вэтом должны заключаться их главная ивторостепенная цели. Фонды (группы) CVC — это предприниматели внутри организации, привносящие инновации, новые идеи, стимулирующие перемены.

Когда япознакомилась сучредителем Vodafone Xone вовремя вечеринки вчесть создания компании, тобыли заинтригована идеей помощи предпринимателям вразвитии бизнеса вобласти мобильной связи спомощью такого

106

Глава 2

международного бренда, как Vodafone. Яустроилась наработу вVodafone Xone иприсоединилась ккоманде Фэй Арджоманди осенью 2011г. Это было время, когда компания Vodafone очень рассчитывала расширить деятельность вобласти венчурного финансирования врайоне Залива *.

Фонд корпоративного венчурного финансирования Vodafone Ventures объемом £100млн был создан в2000г. Средний размер инвестиции составлял от£2 до£10млн. Инвестиции, впервую очередь, направлялись вкомпании серии Адосредней стадии. Руководителем Vodafone Ventures был Питер Бэрри. Допоявления Xone Vodafone Ventures получал множество рекомендаций отсамых успешных венчурных фондов иимел великолепные рабочие контакты. В2010г. Vodafone Xone как независимое юридическое лицо считался одним изпяти лучших вмире инвесторов встартапы, работающие вобласти мобильной связи. Среди лучших реализованных инвестиций отмечу компании MobileIron, Amobee иEvolution Robotics. Все стартапы впортфеле получили поддержку бизнеса ввиде коммерческих соглашений иденежных инвестиций.

В2012г. Фэй переняла руководство Vodafone Ventures иорганизовала его слияние сVodafone Xone. Образовавшаяся компания перебралась вгородок Редвуд-сити всовременный офис, обставленный европейской мебелью, как вофисах Vodafone вЕвропе, ивсе сотрудники были охвачены энтузиазмом. Руководство Vodafone приняло решение сделать так, что присутствие компании вКремниевой долине неограничивалось проведением научных исследований иналичием офиса технического директора. Были вложены средства встроительство внутреннего лабораторного испытательного комплекса, который позволил разработчикам тестировать приложения иоборудование для используемых Vodafone глобальных сетей 2G, HSPA иLTE изРедвуд-сити, софисными площадями для предпринимателей. Основной задачей Vodafone Xone был поиск стартапов спотенциалом ибыстрое доведение их идей достадии «подтверждение работоспособности концепции». Целевые стартапы работали вобласти мобильной связи инаходились наразных этапах развития — отseed ивыпуска опытной партии продукта достадии «ранний клиент» (early customer). Vodafone Xone предоставляла единовременные средства наразработку вразмере порядка $1млн, что было нетак восхитительно, как финансирование ввенчурный период, и,посути, это был гонорар за оказание консультационных услуг для стартапа, чтобы предоставить инженерно- технические ресурсы для адаптации продукта для Vodafone или версии продукта для одного изрынков Vodafone. Когда стартап приступал квенчурному раунду, фонд Vodafone уже рассматривал возможность инвестиции вкомпанию.

Bay Area, городская агломерация вокруг залива Сан- Франциско, Калифорния. — Прим. пер.

107

Конкретные примеры корпоративных VC

Чтобы сделать это, центр обеспечивал техническую экспертизу, консультировал повопросам бизнеса ипредоставлял доступ всвою лабораторию. Это делалось для того, чтобы гарантировать совместимость продуктов спринадлежащими Vodafone глобальными сетями 2G, HSPA иLTE. Цель Xone заключается в«ускорении доставки нарынок» продуктов, которые могут принести выгоду 26 принадлежащих Vodafone компаниям вразных регионах. Эти продукты предназначались как для частных потребителей, так идля промышленных предприятий иразвития инфраструктуры вцелом. Суть втом, чтобы передать плоды исследовательской лаборатории центра вруки пользователей для практических испытаний всрок отшести додевяти месяцев. Vodafone Xone представляла собой презентационную площадку технологий стартапов для руководителей Vodafone, когда тепосещали район Залива, чтобы привести всистему деятельность фонда Vodafone Ventures.

К2013г. Vodafone Xone уже ненаходила нужное количество инноваций, продуктов или проектов, скоторыми могла работать родительская компания. В2014г. Vodafone Xone иVentures были ликвидированы, иФэй Арджоманди уволилась. Започти 18 месяцев Vodafone Xone была нанята как развивающийся стартап Серии А,слилась сVodafone Ventures, азатем медленно прекратила инкубационные ивенчурные проекты. Ниже перечислены несколько уроков издеятельности Vodafone Xone вРедвуд-сити.

1. Неправильная схема работы состартапами: Vodafone хотела предложить

стартапам единовременные средства наразработку вобмен направа

насозданную всоавторстве технологию исамостоятельно его исполь-

зовать. Эта схема оказалась неверной сточки зрения привнесения ин-

новации вкорпорацию. Основной проблемой групп CVC при отборе

стартапов для создания технических продуктов, бизнес- партнерств или

инвестиций является неправильный отбор. Лучшие стартапы США

иКремниевой долины имеют богатый выбор для привлечения капи-

тала инетребуют, чтобы их IP был обременен уходом вфинансиро-

вание серии Анатакой ранней стадии разработки. Будьте реалистами

втом, что вы можете предоставить стартапу, что стартап может пред-

ложить вам вответ. Работайте только случшими стартапами, которые

можете найти. Несоглашайтесь работать скаждым, кто готов принять

предлагаемые вами тяжелые условия сотрудничества.

2. Найдите правильную схему работы состартапами: группа CVC должна

поддерживать работу состартапами навсех уровнях ииметь коммерче-

ские соглашения, благоприятные для них. Стандартные коммерческие

соглашения крупных компаний неработают.

108

Глава 2

3. Недостаток хорошего потока сделок отключевых игроков вэкосистеме

Кремниевой долины: Vodafone Xone неработала сместной технологической экосистемой Кремниевой долины. Первичный отбор сделок осуществлялся вформе реагирования наинформацию остартапах, поступавшую кнам отструктурных единиц Vodafone, контактов Фэй Арджоманди иVodafone Ventures. Мы неработали нислучшими венчурными капиталистами, нисбизнес- инкубаторами, например сY Combinator или 500Startups, чтобы инвестировать всуществующую сеть стартапов наseedстадии. Мы хотели «изобрести велосипед» инаходить лучшие стартапы наранней стадии развития собственными силами. Оказалось, что мы очень сильно недооценили зрелость экосистемы стартапов ифинансирования, сложившихся в Кремниевой долине. Поэтому я рекомендую работать врамках существующей инфраструктуры Кремниевой долины.

4. Ненавязчивое руководство: мы говорили стартапам, какие продукты

разрабатывать. Фэй была предпринимателем ипыталась говорить разработчикам, какими продуктами конкретно необходимо заниматься. Чтобы вполной мере использовать инновационный потенциал стар тапа, вам нужно дать его сотрудникам возможность предлагать идеи ирешения, руководя ненавязчиво. Без личной заинтересованности вуспехе сотрудников стартапа, мы как служащие Vodafone были, влучшем случае, советниками, нонеменеджерами попродукту стартапа инеединственными клиентами. Мы тратили часы наработу состартапами, чтобы найти продукт, соответствующий требованиям рынка, исоздать новые продукты, которые могли заинтересовать структурные подразделения Vodafone, чтобы адаптировать как часть ихже бизнеса. Аони должны создавать собственные продукты иделать их соответствующими рынку. Лишь после того, как продукт адаптирован ипоявилась модель его применения, группа CVC может определить, как данная инновация вписывается ворганизацию.

5. Венчурный бизнес истартапы требуют выдержки: группа CVC должна

быть терпеливой состартапами иработать сними так, чтобы получать обоюдную пользу. Это особенно касается таких глобальных игроков, как Vodafone. Нереалистично запускать проект вглобальном масштабе через короткий период времени, если только вы неимеете дело сочень зрелым стартапом. Сдругой стороны, стартапы наранней стадии развития нерасполагают ресурсами для того, чтобы обслуживать полноценную коммерческую сделку скрупной корпорацией. Поэтому разберитесь встратегии ицелях обеих сторон.

6. Руководство, философия, работа и цели Vodafone Xone были изо-

лированы от экосистемы Кремниевой долины. Во время интервью

109

Конкретные примеры корпоративных VC

изданию Silicon Beat журналист задал самый важный вопрос оцелях

Фэй иVodafone Xone втаком виде: «Vodafone базируется вВеликобрита-

нии, аб льшая часть вашей прошлой карьеры прошла вКанаде. Каково

это — работать вКремниевой долине?» Ответ Фэй отражает философию

деятельности Vodafone Xone: «Я честно невижу никаких различий вра-

боте вКремниевой долине ивдругих регионах». Кремниевая долина

непохожа надругие регионы мира. Пусть даже напервый взгляд она

может показаться глобально мыслящей иинтернациональной, вней

существуют сложившиеся сообщества предпринимателей ивенчурных

капиталистов. Долина меняется каждый день иоткрыта для новых иг-

роков, ломающих систему, нотам всеже существует своя экосистема

иуспешные игроки, работающие вКремниевой долине, скоторыми не-

обходимо считаться. Компания Vodafone неработала врамках этой эко-

системы ивместо этого потратила миллионы долларов насоздание своей

маленькой экосистемы, расположенной запределами того сообщества,

где происходили все основные процессы. Руководство было уверено, что

все произойдет само собой просто благодаря расположению у101-го

шоссе *. Руководство венчурного фонда должно занимать вкомпании

очень высокое положение ирасполагаться вштаб-квартире. Это необ-

ходимо, чтобы поддерживать работу фонда насамом высоком уровне

вбольшой компании иналаживать внутренние контакты, которые мо-

гут облегчить путь стартапам, пытающимся установить коммерческие

отношения сбизнесом иполучить инвестиции.

Взаключение хочу призвать несмешивать бизнес- инкубацию ивенчурный капитал. Сотрудники венчурной компании должны уметь разбираться втом, что изсозданного вбизнес- инкубаторе достойно инвестиции ичто является лучшим всвоем классе вданном секторе. Сотрудники венчурной компании должны иметь финансовый бэкграунд идоступ кстартапу потемже критериям, что ифинансовый инвестор,— ради финансовой выручки.

Вам нужно уметь быстро оценивать инновации нарынке иломать барьеры, чтобы добиваться этого. Самая большая проблема, скоторой сталкиваются некоторые стартапы, заключается втом, сколько времени потребуется для проверки совместимости инновации ссетью или спотребителями. Янедумаю, что Xone или Vodafone Ventures использовали правильную модель. Самый короткий путь выхода нарынок — вы определяете проблему

101-е шоссе (101 freeway) проходит вдоль Западного побережья США через территории штатов Вашингтон, Орегон и Калифорния от Олимпии на севере до Лос- Анджелеса на юге. — Прим. пер.

110

Глава 2

или потребность бизнеса инаходите стартап снужным послужным списком, который способен немедленно удовлетворить это требование. Наши инвестиции икоммерческая поддержка, оказанная стартапу Mobile Iron,— как раз пример одной изтаких операций — сдесятикратной выручкой.

Стартапы с«рождения» несут всебе элемент риска инуждаются вкапитале для подтверждения своих идей. Это несоответствует целям больших корпораций, которые сосредоточены накоротких сроках. Четко понимайте, что вы можете предоставить стартапу: 1)капитал, 2)знакомство соструктурным подразделениям корпорации, 3)определенный путь кпартнерству или

4)выход наконкретный сектор рынка, нонеполный набор инструментов для существования нанем. Стартапам ненужно, чтобы вы создавали их продукты или доказывали соответствие их рынку. Им нужно, чтобы вы их финансировали, находили для них клиентов или выводили их нановые рынки. Предоставьте заниматься инвестированием наранней стадии ибизнес- инкубацию успешным бизнес- инкубаторам.

Docomo Innovations иDocomo Capital

В2012г. яприсоединилась ккоманде Docomo Innovations иDocomo Capital. Философия исистема руководства вDocomo Innovations полностью отличались оттого, что явидела вVodafone Xone. Когда япришла вкомпанию, руководителем Docomo Innovations был Такаюки Инагава. Компания являлась элементом научно- исследовательского подразделения корпорации Docomo. Основное руководство было замкнуто навлиятельном топ-менеджере вштабквартире вТокио, который подчинялся напрямую главному техническому директору корпорации. Нил Садарангани управлял портфелем Docomo Capital объемом $100млн. Меня наняли, чтобы помочь сразвитием бизнеса иинвестициями.

Развитие бизнеса помогает стартапам выйти наяпонский рынок. Это добавит ценности последним, когда тебудут готовы выйти навысокотехнологичный рынок ASP (Active Server Pages) для потребительских мобильных приложений. При выходе намеждународные рынки всекторе мобильных приложений необходимо знать, что Европа иАзия имеют самый большой объем целевых рынков (total addressable markets, TAM), акрупнейшими рынками, всвою очередь, являются Китай иЯпония. Что касается Японии, товыход стартапа наместный рынок содним местным партнером сулит ему выгоду. Вэтом случае стартап получает серьезное преимущество.

Нил Садарангани имеет степень магистра делового администрирования Стэнфордского университета. Впрошлом он был главным партнером вBay Partners иинвестировал втакие компании, как Cornerstone. Нил выходец

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011 / 2711 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]