Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин
.pdf
91
Конкретные примеры корпоративных VC
компании измоего инвестиционного портфеля), атакже CSR избританского
Кембриджа (куплена за$2,4млрд). Но,как правило, компания предпочитает разрабатывать новые технологии своими силами, что неудивительно,
учитывая ее культуру НИОКР иIP.
У Cisco более коммерческий подход. Компания внимательно прислушивается к клиентам. Внедряемые ей инновации больше ориентированы напродажи, чем натехнологии, что немешает компании энергично
стимулировать развитие этих самых технологий, в частности программно- конфигурируемые сети, виртуализированную ивидеоинфраструктуру,
работа соткрытым исходным кодом исвязанные с этим вопросы кибербезопасности, интернет всего ит. д. Напомню, что бюджет НИОКР вCisco
составляет примерно $5млрд. Однако отдел слияния ипоглощения (M&A)
являлись элементом ДНК Cisco ссамого начала ее существования, икомпания без колебаний приобретает другие компании или стартапы, когда
считает, что это поможет ей выиграть время, получить конкурентное преимущество или увеличить доходы наверху инфраструктурной программной платформы. Инвестиционная стратегия завязана настимулировании
инноваций идиверсификации связанных сэтим рисков при подпитке канала
M&A. Это восновном объясняет, почему всостав службы корпоративного
развития входят иотдел M&A, иCisco Investment.
Пример для изучения — Qualcomm Life Fund
Джек Янг — бывший руководитель, глава Venture Capital,
Deutsche Telekom Capital Partners; генеральный партнер dRx Capital AG
Qualcomm Ventures входит втройку лучших фондов корпоративного венчурного
финансирования согласно большинству рейтингов наряду сIntel Capital иGV
(Google Ventures). Помоим оценкам, они чувствуют себя превосходно благодаря
долголетнему пребыванию вигре среди слабаков, которые немогут конкурировать сними. Qualcomm Ventures находится насамом верху с2000г., т. е. 16лет
намомент написания этой книги (полное раскрытие информации: Qualcomm
Ventures располагается натомже этаже втомже здании вСан- Франциско, что
и7BC Venture Capital, ивместе споследней является соинвестором вNavdy).
Вот мое интервью сДжеком Янгом, бывшим директором Qualcomm Life Fund
с2008г., который недавно стал руководителем Venture Capital при Deutsche

92
Глава 2
Telekom Capital Partners. Намомент интервью Джек являлся генеральным партнером вdRx Capital AG.
dRx Capital AG — это совместная венчурная инвестиционная компания, созданная компаниями Novartis * иQualcomm свложениями до$100млн (50на50).
Мы стремимся развить успехи вразработке цифровых медицинских продуктов, услуг ибизнес- моделей спомощью инвестиций вкомпании наранней
стадии развития ииспользования обширной сети контактов вфармакологических, инвестиционных иIT-сообществах.
Qualcomm Ventures — это действительно глобальная компания CVC,
нацеленная наприобретение инновации прямо там, где эта инновация появляется. Унас есть офисы вСан- Диего, Кремниевой долине, Бостоне, Лондоне,
Израиле, Индии, Китае, Корее иБразилии.
Вэтих офисах наQualcomm Ventures работают 20 штатных сотрудников,
которые занимаются инвестициями вкомпании навсех стадиях развития —
отсамых ранних дозрелых.
Основой инвестиционной философии Qualcomm являются два принципа: 1)инвестиции должны приносить компании стратегическую выгоду
и2)инвестиции осуществляются вфинансово жизнеспособные проекты.
Мы хотим знать, вчем заключается суть новейших технологий ибизнес- моделей. Мы инвестируем только тогда, когда знаем, что можем добавить
ценность стартапу. Мыбы несуществовали через 15лет вбизнесе, еслибы
небыли прибыльными. Qualcomm Ventures заэти годы доказала способность
приносить профит. Большая часть компаний, занятых вкорпоративном венчурном финансировании, терпят крах из-за отсутствия баланса между стратегической ифинансовой составляющими. Компании бесконечно ищут компромисс, идостижение правильного баланса — для многих изних великая
тайна. Явижу нашу миссию втом, чтобы смотреть вперед. Qualcomm Ventures
инвестирует вбудущее. Мы зарабатываем деньги, делая то, что делаем, увеличивая тем самым стратегическую ценность нашей родительской компании инаших портфельных компаний. Ямогу гарантировать, что, вотличие
отмногих других компаний CVC, которые вступают вигру сейчас, Qualcomm
Ventures будет вделе ичерез 10, ичерез 100лет ипродолжит поддерживать
инновации там, где вы иожидать немогли.
Наше новейшее СП сNovartis — как раз пример того, чего мир неожидал. Яочень счастлив, возглавляя dRx Capital AG.
*
Разработчик генетической терапии от СМА. — Прим. ред.

93
Конкретные примеры корпоративных VC
Пример для изучения — Verizon Ventures
Суреш Мадхаван — директор поинвестициям
Явстретился сСурешем Мадхаваном, директором поинвестициям вVerizon
Ventures, ион любезно согласился обменяться опытом иобсудить сомной корпоративное венчурное финансирование. Как иукрупных корпораций, старающихся
добиваться прогресса, инвестирование встартапы преследует двоякую цель:
получить финансовую отдачу, и,что зачастую еще важнее, продвигать стратегическую линию родительской компании, укрепляя ее основной бизнес или развивая его новые направления. Пословам Суреша, компания Verizon начала инвестировать, чтобы заполнить пробелы вуже имеющейся линейке продуктов или
найти предложение, которое былобы привлекательным для клиентов компании.
Ядумаю, что основной причиной, заставляющей любую корпорацию создавать венчурное подразделение, впервую очередь, является желание знать
опотенциальном кризисе. Всегда полезно держать вполе зрения стартапы,
находящиеся наразных стадиях развития, которые могут разрушить ваш основной или новый бизнес. Мониторинг изменений итенденций, атакже знание новых, только формирующихся рынков, позволяют крупной компании,
такой, как Verizon, открывать перспективные направления бизнеса. Корпоративное венчурное финансирование служит мощной подпиткой общего развития компании иорганизации партнерств сновыми игроками. Мы увидели
нарынке множество инноваций наранних этапах, восновном сервисов обмена
сообщениями, корпоративных предложений иискусственного интеллекта,
предоставлявших большие возможности для сотрудничества.
Развитие способности делиться новыми идеями внутри организации
также является основной целью корпоративного венчурного финансирования.
Некоторые команды так сильно сосредотачиваются напродвижении нарынке
собственного продукта, что могут незаметить факторы, способные изменить
направление их работы. Обладать такой информацией чрезвычайно важно.
Возможно, она инепоможет создать новый продукт, нозаставит по-другому
работать над существующим проектом или вообще отказаться отнего, так как
он, вероятно, устареет вближайшем будущем.
ВVerizon Ventures считается нормой проведение специальных мероприятий для высшего руководства. Часто они имеют конкретные темы — например, «интернет вещей». Врамках этих встреч мы проводим презентации,
подготовленные бизнес- партнерами, ведущими компаниями вотрасли, портфельными компаниями истартапами. Мы представляем справки поинновациям, появляющимся вданном секторе, истимулируем открытые обсуждения

94
Глава 2
идей, успехов ипроблем. Кроме того, мы готовим аналитические отчеты
ипредложения отенденциях восновных технологических секторах, обинтересных направлениях вобласти CVC или даже оспецифических вещах, например обоценках втакой области, как кибербезопасность.
Verizon Ventures занимается инвестициями почти десятьлет, иобычно
мы выбираем ежегодно как минимум пять-шесть новых компаний. Примерно
70–80% нашего капитала идет нановые сделки, и20–30% вкладывается всуществующие портфельные компании, хотя эти цифры могут изменяться вконкретный момент взависимости отинвестиционных возможностей.
Verizon Ventures работает сруководителями групп попродуктам самой
компании Verizon, которые подотчетны непосредственно генеральному директору. Нам, как службе CVC, интересно работать вместе соструктурными
подразделениями компании, чтобы помогать менеджерам попродуктам или
другим руководителям структурных единиц, уже работающим над совершенствованием существующего или над разработкой планируемого ассортимента.
Нам важно знать, вкаких именно сферах наши инвестиции могут прибавить
стоимость более крупной корпорации, икак портфельная компания может
поддержать или укрепить продукт или структурное подразделение. Несмотря
нато что приоритеты неизбежно различаются взависимости отподразделения, отвечающего законкретный продукт, иинвестиционного отдела, умение ориентироваться вэтих отношениях требует знания внутрикорпоративных задач, атакже эффективного мониторинга инноваций, имеющих место
запределами компании. Все это всовокупности служит гарантией успешного
взаимодействия команд.
Если говорить остадиях развития стартапов, тобольшая часть наших
инвестиций относится кСерии Видальше. Мы стараемся сбалансировать
доход высшего уровня с конкретным уровнем приоритета каждой сделки
истадией развития конкретной компании, чтобы принимать решения, максимально полезные как для стартапа, так идля Verizon. Инвестиционный процесс взначительной степени зависит отстадии развития ипредпочтения стартапа. Здесь мы координируем работу снашим правлением. Вконечном счете,
такая система представляется самым эффективным способом держать руководителей, ответственных законкретные продукты, вкурсе каждой сделки,
что, всвою очередь, гарантирует участие их подчиненных вкаждой стадии
процесса.
Инвестирование встартапы Серии Виболее поздних стадий по-настоящему интересно, потому что мы имеем дело сорганизациями, которые способны после получения финансирования гарантировать надежный бизнесплан. Сдругой стороны, наболее ранних стадиях также происходит много
сбоев, поэтому важно, чтобы мы также могли получить кним доступ. Имы

95
Конкретные примеры корпоративных VC
делаем это восновном через непрямые инвестиции, позволяющие нам вкладывать деньги вотобранные нами фонды венчурного финансирования. Это
дает возможность держать вполе зрения более молодые компании изих портфелей. Активная инвестиционная программа представляется нам отличным
каналом поступления потенциально удачных сделок отуправляющих фондами, которым мы доверяем.
Пример для изучения — USAA Ventures
Виктор ПаскуччиIII — учредитель ибывший директор; председатель, комиссия
повопросам образования корпоративной венчурной группы — национальная ассоциация
венчурного капитала; руководитель отдела корпоративного развития, USAA Ventures
Ясудовольствием работал сВиком Паскуччи впрошлом иснетерпением жду
возможности продолжить сотрудничество. Ярасспросил его оперспективах
взаимодействия СVC икорпорации. Вот что рассказал Вик Паскуччи обистории USAA Ventures входе наших бесед заланчем:
Первый вопрос, накоторый необходимо ответить: вы являетесь стратегическим или портфельным инвестором? Если вы портфельный инвестор, товашей основной целью, как иунезависимых венчурных фирм, является выручка.
Если вы стратегический инвестор, товаша задача заключается вдостижении
целей корпорации, повышении ее конкурентных преимуществ ивыполнении
первоочередных планов. Впоследнем случае служба CVC должна прояснить,
что она подразумевает под словом «стратегический». Это позволит определить, какие сделки вы заключаете, атакже «настроить» процессы управления исогласования решений. Понятие «стратегический» по-разному интерпретируется вразных службах CVC, предпринимателями исоинвесторами.
Означаетли ваше определение понятия «стратегический», что вы инвестируете вкомпании, имеющие вес ввашей отрасли, илиже впредставляющие
интерес для вашей корпорации? Намереныли вы интегрировать возможности
компаний, вкоторые инвестируете?
Под понятие «стратегический» подпадает ликвидация разрыва ввозможностях, разработка нового продукта, НИОКР, расширенные или переданные сторонним организациям, разработка документов вобласти интеллектуальной собственности, доступ к новым рынкам (в географическом

96
Глава 2
иотраслевом смысле) или доступ кинновациям (сделки «станция перехвата»
или «глаза иуши», которые вы никогда неинтегрируете).
Нореальность такова, что вам доверили капитал. Поэтому даже втом
случае, если вы можете быть «стратегическим» прямо или косвенно, существуют финансовые показатели, которых отвас ожидают. Чтобы продолжать
работать вэтой области, вам необходимо демонстрировать приемлемые финансовые результаты. Мой опыт свидетельствует отом, что если вы остаетесь верны своей стратегии истратегическим ценностям, тоифинансовый
успех незаставит себя ждать. USAA смогла продемонстрировать показатели
высшего уровня как повнутренней норме доходности, так ипочистому доходу. Врамках стратегической направленности программы было проведено
несколько IPO иуспешных сделок поприобретению.
Хорошие предприниматели умеют привлекать капитал изисточников
посвоему выбору. Увас как услужбы CVC выгода идобавленная ценность
заключаются винтеграции ираспределении свашей родительской компанией. Добавленная ценность — это непросто коммерческие отношения. Потенциально это более важные категории — время, совет, знание инаставничество, которые стартап получает отделовых партнеров (и, хотелосьбы
надеяться, отвас).
Стартапы хотят иметь тысячи или миллионы клиентов, сотни инвесторов идесятки партнеров. Когда укомпании есть инвестор, который также
является клиентом ипартнером, тодостигается наивысший уровень согласованности, понимания, наличия информации, роста капитала иснижения
рисков, которых компания неможет достичь никакими другими средствами.
Вы неможете быть теснее связанным суспехом компании, чем втот момент,
когда вы рискуете ее капиталом. Как группа CVC вы получаете представление нетолько оконкретном бизнесе данного стартапа, ноипонимаете, как
складывается ситуация вотрасли вцелом. При условии, что увас складываются хорошие отношения свашими портфельными компаниями, вы можете
иметь определенную информацию орешениях, которые, возможно, скажутся
народительской компании (если, конечно, вы подобающим образом балансируете свои фидуциарные обязанности). Рост капитала лучше всего осуществляется через прямые инвестиции. Хороший рост достигается нетолько
вследствие риска деньгами или коммерческими отношениями, нои благодаря повышающим стоимость советам, глубокому пониманию происходящего
ивложенным ресурсам. Более того, каждая корпорация сталкивается сриском ответственности перед третьим лицом. Эту неизбежную опасность можно
уменьшить нетолько спомощью укрепления баланса компании, ноиспомощью упоминавшихся выше согласованности, понимания иинформации. Если
ваша корпорация полагается настартап из-за его важнейших стратегических

97
Конкретные примеры корпоративных VC
возможностей, товее интересах достигнуть уровня согласованности, понимания, наличия информации, роста капитала иснижения рисков.
ВUSAA стратегия определяется миссией: содействовать финансовой
безопасности вооруженных сил. Как стратегический инвестор, USAA ищет
такие новые тенденции, технологические возможности или меняющие мир
модели, которые гарантированно позволят ей оставаться приоритетным поставщиком финансовых услуг для военных наследующие 100лет подобно
тому, как это было впрошедшие 100лет. USAA будет работать скомпаниями
изсвоего портфеля иделать инвестиции, чтобы предоставлять клиентам полный набор актуальных продуктов иуслуг.
Наиболее эффективный способ определить, какого направления (стратегического или финансового) вы придерживаетесь, является то, как происходит одобрение ваших сделок. Если ваши сделки одобряются без поддержки
бизнеса, товы — нестратегический инвестор. Если вы можете получить одобрение сделки, при котором стартап или ваша корпорация ничего неожидает
от данной интеграции, то вы — не стратегический инвестор. Независимо
оттого, кто может входить вваш комитет поинвестициям, если вы можете
инвестировать без согласия наведение бизнеса иподдержки, товы — финансовый инвестор.
Если вы как служба CVC делаете свою работу хорошо, товы сочетаете
лучшее изинноваций состороны (стартапы) случшими изинноваций, созданных ввашей корпорации. Благодаря объединению интеллектуального капитала всех команд: НИОКР, инкубации, разработки новых продуктов, маркетингу идаже соблюдению норм иправил компании — конечный результат
всегда лучше. Вы как служба CVC должны наводить мосты между различными
мирами икультурами ради пользы каждого (то, что делает друг друга сильными, часто оказывается полной противоположностью).
Как служба CVC вы должны ценить, что являетесь частью более широкой экосистемы, включающей всебя предпринимателей, инвесторов, инкубаторы, банкиров, научные институты ипоставщиков профессиональных
услуг. Видеале вы недолжны быть просто командой посопровождению сделок. Вы хотите быть доверенным советником для ваших бизнес- партнеров
вэтой экосистеме. Внутри корпорации вас должны воспринимать как нечто
большее, чем просто команду пообслуживанию договоров. Вы должны быть
надежным советником для ваших внутренних бизнес- клиентов впредпринимательской экосистеме. Эта широкая сеть является мощным ресурсом для
вашей корпорации, атакже дополнительным подтверждением эффективной
работы службы CVC.
Для того чтобы быть эффективной, группе CVC (особенно стратегической, которой необходимо интегрировать портфельные компании) нужно

98
Глава 2
иметь экстраординарные навыки налаживания отношений. Без развитой системы связей вразных областях бизнеса, атакже релевантных контрольных
иадминистративных функций (инавсех уровнях отадмина допредседателя)
группа CVC функционировать небудет. Вы как группа CVC внедряете прорывные технологии, находите новые тенденции или даже предложения, которые
могут считаться конкурентными поотношению кродительской компании.
Их можно рассматривать как пугающие перемены или как вызов внутренним
возможностям корпорации. Следовательно, лучшие инициативы, исходящие
отгруппы CVC, могут столкнуться ссильнейшим сопротивлением. Необладая изрядными политическими навыками, кредитом доверия, капиталом отношений, влиянием идружескими связями вовсей корпорации, группы CVC
будут неэффективными.
Возникает проблема баланса внешних обязательств (заседания совета
директоров, управление потоком сделок, семинары ит. д.) свнутренними совещаниями иличными встречами, необходимыми для поддержания отношений внутри корпорации.
Вэтой связи правильно будет сочетать внутренний ивнешний наем сотрудников. Сотрудник, принятый наработу вгруппу CVC непосредственно
изкорпорации, имеет стабильные отношения сее служащими, но,вероятно,
необладает контактами настороне исоответствующим опытом. Это обстоятельство уравновешивается приемом наработу сотрудников состороны, имеющими контакты иопыт. Чтобы работать вкрупной корпорации, ваши сотрудники, принятые состороны, должны иметь навыки работы склиентами,
впротивном случае они быстро станут ненужными иотних откажутся. При
правильном балансе современем образуется отличная команда. Пока «внутренние» сотрудники набираются опыта, «внешние» сотрудники налаживают
контакты.
Группа CVC должна иметь максимально возможное количество связей
иресурсов впортфельных компаниях. Реальность вжизни корпорации такова,
что люди, назначения, приоритеты, бюджеты, стратегии ипланы меняются.
Чем большим числом коммуникаций обладает стартап внутри корпорации,
тем большую поддержку он может иметь итем больше вероятность того, что
он будет правильно ориентироваться впроисходящих переменах.
Каждая сделка должна иметь собственную независимую инвестиционную декларацию ифакторы эффективности, которые соответствуют общей
стратегии группы CVC. Общая стратегия группы CVC должна полностью соответствовать текущей стратегии и приоритетам корпорации. Декларация
ифакторы эффективности, всвою очередь, должны содержать количественные икачественные показатели, которые касаются как стратегических, так
ифинансовых элементов.

99
Конкретные примеры корпоративных VC
Прежде чем начать, вы должны решить:
Зачем вы это делаете? Вы — стратегический или финансовый инвестор?
Ответив навопрос «зачем?», вы создаете группу CVC иможете отве-
тить навопросы «что?» и«как?».
Что значит для вас быть стратегическим инвестором? Планируетели
вы интегрировать компании?
Имейте достаточный капитал (минимум $150млн), чтобы демонстри-
ровать долгосрочные обязательства.
Организуйте процесс так, чтобы родительская компания чувствовала
себя комфортно, нопри этом сохраняйте необходимую гибкость, чтобы
заключать сделки иконкурировать сдругими игроками нарынке.
Вчем заключаются преимущества вашего предложения предприни-
мательской экосистеме?
Вчем ваш внутренний посыл, вчем суть вашей кампании?
Кто является вашим покровителем вкорпорации икто входит вкоа-
лицию, необходимую для успешной работы группы CVC?
Знайте, что долгосрочные обязательства могут выглядеть так: более
12месяцев уйдут наинтеграцию ваших инвестиций иих выход нары-
нок, иеще от7 до10лет — нато, чтобы получить финансовую выручку.
Каковы будут ваши показатели?
Как будут приниматься решения повашим сделкам, кому вы будете
подотчетны, как будут отслеживаться сделки?
Каков размер чека, какая стадия (развития стартапа), ккакому сек-
тору экономики он относится?
Будетели вы вести сделки?
Будетели вы интересоваться ограниченными партнерами (LP)?
Собираетесьли вы получить места всовете директоров? Полноцен-
ные или справами наблюдателя?
Как вы будете вовлекать корпорацию вразработку стратегии венчур-
ного финансирования?
Как вы будете интегрировать стартап вкорпоративные процессы, пла-
нирование истратегии?
@victorpascucci3, victorpascucci3@me.com
Примечание Эндрю Романса: яимел возможность сначала познакомиться
совсей командой USAA Ventures, которые познакомили меня спотоком сделок. Виктор потратил два года наполучение внутренней поддержки вUSAA,
чтобы сначала запустить, а потом «раскрутить» серьезную группу CVC,

100
Глава 2
инабрал вкоманду сильных игроков. Среди них — Александер Маркес, ранее
работавший вIntel Capital, иГопи Ранган, возглавлявший группу венчурного
финансирования иM&A впроизводителе чипов Altera изКремниевой долины.
Таким образом был создан разумный баланс между сотрудниками, набранными
изкорпорации исостороны. Группа вышла нарынок, осуществляя реальные
инвестиции. По-видимому, она стратегически соответствовала требованиям ипотребностям корпорации истартапов. Группа получила очень солидную выручку. Вее портфель входила 21 известная компания (TRUECar,
care.com, Personal Capital, Coinbase, Prosper, MX, Narrative Science, Snapsheet,
ID.me ипрочие). USAA Ventures показывала выдающиеся финансовые результаты. Уже после того, как Виктор принял участие вподготовке моей книги,
б льшая часть сотрудников USAA Ventures ушла вдругие организации. USAA
Ventures представляет собой еще один пример успешной группы, которая переосмыслила свое место вмире венчурного финансирования после того, как
ее лидерство закончилось. Яуверен втом, что настоящие причины сложнее.
Нопроблема может заключаться вотсутствии правильного микроклимата,
подходящего для долгосрочного развития карьер успешных профессионалов
венчурного бизнеса вкорпоративной среде.
Пример для изучения — Volvo Ventures
Йонас Ландстром — директор, США
Йонас Ландстром любезно поделился сомной историей Volvo Ventures. Многие измоих читателей — владельцев автомобилей Volvo, возможно, незнают
отом, что подразделение компании попроизводству легковых автомобилей
много лет назад было продано компании Ford, которая, всвою очередь, перепродала его китайской компании GEELY. Поэтому машина, накоторой вы едете
сегодня, была изготовлена вГетеборге (Швеция), нопринадлежит китайской
компании. Сегодня компания Volvo, владеющая Volvo Ventures, специализируется навыпуске грузовиков, автобусов, строительного оборудования, двигателей идругих транспортных средств промышленного назначения. Компания
потратила почти 300 млрд шведских крон ($34 млрд), полученных отпродажи
подразделения попроизводству легковых автомобилей, наподдержку выпуска
грузовиков иприобрела много хорошо известных брендов, например компанию
Mac trucks. Вот что рассказал Йонас Ландстром:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
