Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Повелители корпоративного венчурного капитала реальные истории корпоративных инвесторов. Как получить доступ к инновациям стартапов и как получить фин

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
1 Мб
Скачать
91
Конкретные примеры корпоративных VC
компании измоего инвестиционного портфеля), атакже CSR избританского Кембриджа (куплена за$2,4млрд). Но,как правило, компания предпочи­тает разрабатывать новые технологии своими силами, что неудивительно, учитывая ее культуру НИОКР иIP.
У Cisco более коммерческий подход. Компания внимательно при­слушивается к клиентам. Внедряемые ей инновации больше ориентиро­ваны напродажи, чем натехнологии, что немешает компании энергично стимулировать развитие этих самых технологий, в частности программ­но- конфигурируемые сети, виртуализированную ивидеоинфраструктуру, работа соткрытым исходным кодом исвязанные с этим вопросы кибер­безопасности, интернет всего ит. д. Напомню, что бюджет НИОКР вCisco составляет примерно $5млрд. Однако отдел слияния ипоглощения (M&A) являлись элементом ДНК Cisco ссамого начала ее существования, иком­пания без колебаний приобретает другие компании или стартапы, когда считает, что это поможет ей выиграть время, получить конкурентное пре­имущество или увеличить доходы наверху инфраструктурной программ­ной платформы. Инвестиционная стратегия завязана настимулировании инноваций идиверсификации связанных сэтим рисков при подпитке канала M&A. Это восновном объясняет, почему всостав службы корпоративного развития входят иотдел M&A, иCisco Investment.
Пример для изучения — Qualcomm Life Fund
Джек Янг — бывший руководитель, глава Venture Capital,
Deutsche Telekom Capital Partners; генеральный партнер dRx Capital AG
Qualcomm Ventures входит втройку лучших фондов корпоративного венчурного финансирования согласно большинству рейтингов наряду сIntel Capital иGV (Google Ventures). Помоим оценкам, они чувствуют себя превосходно благодаря долголетнему пребыванию вигре среди слабаков, которые немогут конкуриро­вать сними. Qualcomm Ventures находится насамом верху с2000г., т. е. 16лет намомент написания этой книги (полное раскрытие информации: Qualcomm Ventures располагается натомже этаже втомже здании вСан- Франциско, что и7BC Venture Capital, ивместе споследней является соинвестором вNavdy). Вот мое интервью сДжеком Янгом, бывшим директором Qualcomm Life Fund с2008г., который недавно стал руководителем Venture Capital при Deutsche
92
Глава 2
Telekom Capital Partners. Намомент интервью Джек являлся генеральным парт­нером вdRx Capital AG.
dRx Capital AG — это совместная венчурная инвестиционная компания, создан­ная компаниями Novartis * иQualcomm свложениями до$100млн (50на50). Мы стремимся развить успехи вразработке цифровых медицинских продук­тов, услуг ибизнес- моделей спомощью инвестиций вкомпании наранней стадии развития ииспользования обширной сети контактов вфармакологи­ческих, инвестиционных иIT-сообществах.
Qualcomm Ventures — это действительно глобальная компания CVC, нацеленная наприобретение инновации прямо там, где эта инновация появ­ляется. Унас есть офисы вСан- Диего, Кремниевой долине, Бостоне, Лондоне, Израиле, Индии, Китае, Корее иБразилии.
Вэтих офисах наQualcomm Ventures работают 20 штатных сотрудников, которые занимаются инвестициями вкомпании навсех стадиях развития — отсамых ранних дозрелых.
Основой инвестиционной философии Qualcomm являются два прин­ципа: 1)инвестиции должны приносить компании стратегическую выгоду и2)инвестиции осуществляются вфинансово жизнеспособные проекты.
Мы хотим знать, вчем заключается суть новейших технологий ибиз­нес- моделей. Мы инвестируем только тогда, когда знаем, что можем добавить ценность стартапу. Мыбы несуществовали через 15лет вбизнесе, еслибы небыли прибыльными. Qualcomm Ventures заэти годы доказала способность приносить профит. Большая часть компаний, занятых вкорпоративном вен­чурном финансировании, терпят крах из-за отсутствия баланса между стра­тегической ифинансовой составляющими. Компании бесконечно ищут ком­промисс, идостижение правильного баланса — для многих изних великая тайна. Явижу нашу миссию втом, чтобы смотреть вперед. Qualcomm Ventures инвестирует вбудущее. Мы зарабатываем деньги, делая то, что делаем, уве­личивая тем самым стратегическую ценность нашей родительской компа­нии инаших портфельных компаний. Ямогу гарантировать, что, вотличие отмногих других компаний CVC, которые вступают вигру сейчас, Qualcomm Ventures будет вделе ичерез 10, ичерез 100лет ипродолжит поддерживать инновации там, где вы иожидать немогли.
Наше новейшее СП сNovartis — как раз пример того, чего мир неожи­дал. Яочень счастлив, возглавляя dRx Capital AG.
*
Разработчик генетической терапии от СМА. — Прим. ред.
93
Конкретные примеры корпоративных VC
Пример для изучения — Verizon Ventures
Суреш Мадхаван — директор поинвестициям
Явстретился сСурешем Мадхаваном, директором поинвестициям вVerizon Ventures, ион любезно согласился обменяться опытом иобсудить сомной корпо­ративное венчурное финансирование. Как иукрупных корпораций, старающихся добиваться прогресса, инвестирование встартапы преследует двоякую цель: получить финансовую отдачу, и,что зачастую еще важнее, продвигать стра­тегическую линию родительской компании, укрепляя ее основной бизнес или раз­вивая его новые направления. Пословам Суреша, компания Verizon начала инве­стировать, чтобы заполнить пробелы вуже имеющейся линейке продуктов или найти предложение, которое былобы привлекательным для клиентов компании.
Ядумаю, что основной причиной, заставляющей любую корпорацию созда­вать венчурное подразделение, впервую очередь, является желание знать опотенциальном кризисе. Всегда полезно держать вполе зрения стартапы, находящиеся наразных стадиях развития, которые могут разрушить ваш ос­новной или новый бизнес. Мониторинг изменений итенденций, атакже зна­ние новых, только формирующихся рынков, позволяют крупной компании, такой, как Verizon, открывать перспективные направления бизнеса. Корпо­ративное венчурное финансирование служит мощной подпиткой общего раз­вития компании иорганизации партнерств сновыми игроками. Мы увидели нарынке множество инноваций наранних этапах, восновном сервисов обмена сообщениями, корпоративных предложений иискусственного интеллекта, предоставлявших большие возможности для сотрудничества.
Развитие способности делиться новыми идеями внутри организации также является основной целью корпоративного венчурного финансирования. Некоторые команды так сильно сосредотачиваются напродвижении нарынке собственного продукта, что могут незаметить факторы, способные изменить направление их работы. Обладать такой информацией чрезвычайно важно. Возможно, она инепоможет создать новый продукт, нозаставит по-другому работать над существующим проектом или вообще отказаться отнего, так как он, вероятно, устареет вближайшем будущем.
ВVerizon Ventures считается нормой проведение специальных меро­приятий для высшего руководства. Часто они имеют конкретные темы — на­пример, «интернет вещей». Врамках этих встреч мы проводим презентации, подготовленные бизнес- партнерами, ведущими компаниями вотрасли, порт­фельными компаниями истартапами. Мы представляем справки поиннова­циям, появляющимся вданном секторе, истимулируем открытые обсуждения
94
Глава 2
идей, успехов ипроблем. Кроме того, мы готовим аналитические отчеты ипредложения отенденциях восновных технологических секторах, обин­тересных направлениях вобласти CVC или даже оспецифических вещах, на­пример обоценках втакой области, как кибербезопасность.
Verizon Ventures занимается инвестициями почти десятьлет, иобычно мы выбираем ежегодно как минимум пять-шесть новых компаний. Примерно 70–80% нашего капитала идет нановые сделки, и20–30% вкладывается всу­ществующие портфельные компании, хотя эти цифры могут изменяться вкон­кретный момент взависимости отинвестиционных возможностей.
Verizon Ventures работает сруководителями групп попродуктам самой компании Verizon, которые подотчетны непосредственно генеральному ди­ректору. Нам, как службе CVC, интересно работать вместе соструктурными подразделениями компании, чтобы помогать менеджерам попродуктам или другим руководителям структурных единиц, уже работающим над совершен­ствованием существующего или над разработкой планируемого ассортимента. Нам важно знать, вкаких именно сферах наши инвестиции могут прибавить стоимость более крупной корпорации, икак портфельная компания может поддержать или укрепить продукт или структурное подразделение. Несмотря нато что приоритеты неизбежно различаются взависимости отподразделе­ния, отвечающего законкретный продукт, иинвестиционного отдела, уме­ние ориентироваться вэтих отношениях требует знания внутрикорпоратив­ных задач, атакже эффективного мониторинга инноваций, имеющих место запределами компании. Все это всовокупности служит гарантией успешного взаимодействия команд.
Если говорить остадиях развития стартапов, тобольшая часть наших инвестиций относится кСерии Видальше. Мы стараемся сбалансировать доход высшего уровня с конкретным уровнем приоритета каждой сделки истадией развития конкретной компании, чтобы принимать решения, мак­симально полезные как для стартапа, так идля Verizon. Инвестиционный про­цесс взначительной степени зависит отстадии развития ипредпочтения стар­тапа. Здесь мы координируем работу снашим правлением. Вконечном счете, такая система представляется самым эффективным способом держать руко­водителей, ответственных законкретные продукты, вкурсе каждой сделки, что, всвою очередь, гарантирует участие их подчиненных вкаждой стадии процесса.
Инвестирование встартапы Серии Виболее поздних стадий по-настоя­щему интересно, потому что мы имеем дело сорганизациями, которые спо­собны после получения финансирования гарантировать надежный бизнес­план. Сдругой стороны, наболее ранних стадиях также происходит много сбоев, поэтому важно, чтобы мы также могли получить кним доступ. Имы
95
Конкретные примеры корпоративных VC
делаем это восновном через непрямые инвестиции, позволяющие нам вкла­дывать деньги вотобранные нами фонды венчурного финансирования. Это дает возможность держать вполе зрения более молодые компании изих порт­фелей. Активная инвестиционная программа представляется нам отличным каналом поступления потенциально удачных сделок отуправляющих фон­дами, которым мы доверяем.
Пример для изучения — USAA Ventures
Виктор ПаскуччиIII — учредитель ибывший директор; председатель, комиссия
повопросам образования корпоративной венчурной группы — национальная ассоциация
венчурного капитала; руководитель отдела корпоративного развития, USAA Ventures
Ясудовольствием работал сВиком Паскуччи впрошлом иснетерпением жду возможности продолжить сотрудничество. Ярасспросил его оперспективах взаимодействия СVC икорпорации. Вот что рассказал Вик Паскуччи обисто­рии USAA Ventures входе наших бесед заланчем:
Первый вопрос, накоторый необходимо ответить: вы являетесь стратегиче­ским или портфельным инвестором? Если вы портфельный инвестор, това­шей основной целью, как иунезависимых венчурных фирм, является выручка. Если вы стратегический инвестор, товаша задача заключается вдостижении целей корпорации, повышении ее конкурентных преимуществ ивыполнении первоочередных планов. Впоследнем случае служба CVC должна прояснить, что она подразумевает под словом «стратегический». Это позволит опреде­лить, какие сделки вы заключаете, атакже «настроить» процессы управле­ния исогласования решений. Понятие «стратегический» по-разному интер­претируется вразных службах CVC, предпринимателями исоинвесторами. Означаетли ваше определение понятия «стратегический», что вы инвести­руете вкомпании, имеющие вес ввашей отрасли, илиже впредставляющие интерес для вашей корпорации? Намереныли вы интегрировать возможности компаний, вкоторые инвестируете?
Под понятие «стратегический» подпадает ликвидация разрыва ввоз­можностях, разработка нового продукта, НИОКР, расширенные или пере­данные сторонним организациям, разработка документов вобласти интел­лектуальной собственности, доступ к новым рынкам (в географическом
96
Глава 2
иотраслевом смысле) или доступ кинновациям (сделки «станция перехвата» или «глаза иуши», которые вы никогда неинтегрируете).
Нореальность такова, что вам доверили капитал. Поэтому даже втом случае, если вы можете быть «стратегическим» прямо или косвенно, суще­ствуют финансовые показатели, которых отвас ожидают. Чтобы продолжать работать вэтой области, вам необходимо демонстрировать приемлемые фи­нансовые результаты. Мой опыт свидетельствует отом, что если вы остае­тесь верны своей стратегии истратегическим ценностям, тоифинансовый успех незаставит себя ждать. USAA смогла продемонстрировать показатели высшего уровня как повнутренней норме доходности, так ипочистому до­ходу. Врамках стратегической направленности программы было проведено несколько IPO иуспешных сделок поприобретению.
Хорошие предприниматели умеют привлекать капитал изисточников посвоему выбору. Увас как услужбы CVC выгода идобавленная ценность заключаются винтеграции ираспределении свашей родительской компа­нией. Добавленная ценность — это непросто коммерческие отношения. По­тенциально это более важные категории — время, совет, знание инастав­ничество, которые стартап получает отделовых партнеров (и, хотелосьбы надеяться, отвас).
Стартапы хотят иметь тысячи или миллионы клиентов, сотни инвесто­ров идесятки партнеров. Когда укомпании есть инвестор, который также является клиентом ипартнером, тодостигается наивысший уровень согла­сованности, понимания, наличия информации, роста капитала иснижения рисков, которых компания неможет достичь никакими другими средствами. Вы неможете быть теснее связанным суспехом компании, чем втот момент, когда вы рискуете ее капиталом. Как группа CVC вы получаете представле­ние нетолько оконкретном бизнесе данного стартапа, ноипонимаете, как складывается ситуация вотрасли вцелом. При условии, что увас складыва­ются хорошие отношения свашими портфельными компаниями, вы можете иметь определенную информацию орешениях, которые, возможно, скажутся народительской компании (если, конечно, вы подобающим образом балан­сируете свои фидуциарные обязанности). Рост капитала лучше всего осуще­ствляется через прямые инвестиции. Хороший рост достигается нетолько вследствие риска деньгами или коммерческими отношениями, нои благо­даря повышающим стоимость советам, глубокому пониманию происходящего ивложенным ресурсам. Более того, каждая корпорация сталкивается срис­ком ответственности перед третьим лицом. Эту неизбежную опасность можно уменьшить нетолько спомощью укрепления баланса компании, ноиспомо­щью упоминавшихся выше согласованности, понимания иинформации. Если ваша корпорация полагается настартап из-за его важнейших стратегических
97
Конкретные примеры корпоративных VC
возможностей, товее интересах достигнуть уровня согласованности, пони­мания, наличия информации, роста капитала иснижения рисков.
ВUSAA стратегия определяется миссией: содействовать финансовой безопасности вооруженных сил. Как стратегический инвестор, USAA ищет такие новые тенденции, технологические возможности или меняющие мир модели, которые гарантированно позволят ей оставаться приоритетным по­ставщиком финансовых услуг для военных наследующие 100лет подобно тому, как это было впрошедшие 100лет. USAA будет работать скомпаниями изсвоего портфеля иделать инвестиции, чтобы предоставлять клиентам пол­ный набор актуальных продуктов иуслуг.
Наиболее эффективный способ определить, какого направления (стра­тегического или финансового) вы придерживаетесь, является то, как проис­ходит одобрение ваших сделок. Если ваши сделки одобряются без поддержки бизнеса, товы — нестратегический инвестор. Если вы можете получить одоб­рение сделки, при котором стартап или ваша корпорация ничего неожидает от данной интеграции, то вы — не стратегический инвестор. Независимо оттого, кто может входить вваш комитет поинвестициям, если вы можете инвестировать без согласия наведение бизнеса иподдержки, товы — финан­совый инвестор.
Если вы как служба CVC делаете свою работу хорошо, товы сочетаете лучшее изинноваций состороны (стартапы) случшими изинноваций, создан­ных ввашей корпорации. Благодаря объединению интеллектуального капи­тала всех команд: НИОКР, инкубации, разработки новых продуктов, марке­тингу идаже соблюдению норм иправил компании — конечный результат всегда лучше. Вы как служба CVC должны наводить мосты между различными мирами икультурами ради пользы каждого (то, что делает друг друга силь­ными, часто оказывается полной противоположностью).
Как служба CVC вы должны ценить, что являетесь частью более ши­рокой экосистемы, включающей всебя предпринимателей, инвесторов, ин­кубаторы, банкиров, научные институты ипоставщиков профессиональных услуг. Видеале вы недолжны быть просто командой посопровождению сде­лок. Вы хотите быть доверенным советником для ваших бизнес- партнеров вэтой экосистеме. Внутри корпорации вас должны воспринимать как нечто большее, чем просто команду пообслуживанию договоров. Вы должны быть надежным советником для ваших внутренних бизнес- клиентов впредпри­нимательской экосистеме. Эта широкая сеть является мощным ресурсом для вашей корпорации, атакже дополнительным подтверждением эффективной работы службы CVC.
Для того чтобы быть эффективной, группе CVC (особенно стратеги­ческой, которой необходимо интегрировать портфельные компании) нужно
98
Глава 2
иметь экстраординарные навыки налаживания отношений. Без развитой си­стемы связей вразных областях бизнеса, атакже релевантных контрольных иадминистративных функций (инавсех уровнях отадмина допредседателя) группа CVC функционировать небудет. Вы как группа CVC внедряете прорыв­ные технологии, находите новые тенденции или даже предложения, которые могут считаться конкурентными поотношению кродительской компании. Их можно рассматривать как пугающие перемены или как вызов внутренним возможностям корпорации. Следовательно, лучшие инициативы, исходящие отгруппы CVC, могут столкнуться ссильнейшим сопротивлением. Необла­дая изрядными политическими навыками, кредитом доверия, капиталом от­ношений, влиянием идружескими связями вовсей корпорации, группы CVC будут неэффективными.
Возникает проблема баланса внешних обязательств (заседания совета директоров, управление потоком сделок, семинары ит. д.) свнутренними со­вещаниями иличными встречами, необходимыми для поддержания отноше­ний внутри корпорации.
Вэтой связи правильно будет сочетать внутренний ивнешний наем со­трудников. Сотрудник, принятый наработу вгруппу CVC непосредственно изкорпорации, имеет стабильные отношения сее служащими, но,вероятно, необладает контактами настороне исоответствующим опытом. Это обстоя­тельство уравновешивается приемом наработу сотрудников состороны, име­ющими контакты иопыт. Чтобы работать вкрупной корпорации, ваши со­трудники, принятые состороны, должны иметь навыки работы склиентами, впротивном случае они быстро станут ненужными иотних откажутся. При правильном балансе современем образуется отличная команда. Пока «вну­тренние» сотрудники набираются опыта, «внешние» сотрудники налаживают контакты.
Группа CVC должна иметь максимально возможное количество связей иресурсов впортфельных компаниях. Реальность вжизни корпорации такова, что люди, назначения, приоритеты, бюджеты, стратегии ипланы меняются. Чем большим числом коммуникаций обладает стартап внутри корпорации, тем большую поддержку он может иметь итем больше вероятность того, что он будет правильно ориентироваться впроисходящих переменах.
Каждая сделка должна иметь собственную независимую инвестицион­ную декларацию ифакторы эффективности, которые соответствуют общей стратегии группы CVC. Общая стратегия группы CVC должна полностью со­ответствовать текущей стратегии и приоритетам корпорации. Декларация ифакторы эффективности, всвою очередь, должны содержать количествен­ные икачественные показатели, которые касаются как стратегических, так ифинансовых элементов.
99
Конкретные примеры корпоративных VC
Прежде чем начать, вы должны решить:
 Зачем вы это делаете? Вы — стратегический или финансовый инвестор?  Ответив навопрос «зачем?», вы создаете группу CVC иможете отве-
тить навопросы «что?» и«как?».
 Что значит для вас быть стратегическим инвестором? Планируетели
вы интегрировать компании?
 Имейте достаточный капитал (минимум $150млн), чтобы демонстри-
ровать долгосрочные обязательства.
 Организуйте процесс так, чтобы родительская компания чувствовала
себя комфортно, нопри этом сохраняйте необходимую гибкость, чтобы заключать сделки иконкурировать сдругими игроками нарынке.
 Вчем заключаются преимущества вашего предложения предприни-
мательской экосистеме?  Вчем ваш внутренний посыл, вчем суть вашей кампании?  Кто является вашим покровителем вкорпорации икто входит вкоа-
лицию, необходимую для успешной работы группы CVC?  Знайте, что долгосрочные обязательства могут выглядеть так: более
12месяцев уйдут наинтеграцию ваших инвестиций иих выход нары-
нок, иеще от7 до10лет — нато, чтобы получить финансовую выручку.  Каковы будут ваши показатели?  Как будут приниматься решения повашим сделкам, кому вы будете
подотчетны, как будут отслеживаться сделки?  Каков размер чека, какая стадия (развития стартапа), ккакому сек-
тору экономики он относится?  Будетели вы вести сделки?  Будетели вы интересоваться ограниченными партнерами (LP)?  Собираетесьли вы получить места всовете директоров? Полноцен-
ные или справами наблюдателя?  Как вы будете вовлекать корпорацию вразработку стратегии венчур-
ного финансирования?  Как вы будете интегрировать стартап вкорпоративные процессы, пла-
нирование истратегии?
@victorpascucci3, victorpascucci3@me.com
Примечание Эндрю Романса: яимел возможность сначала познакомиться
совсей командой USAA Ventures, которые познакомили меня спотоком сде­лок. Виктор потратил два года наполучение внутренней поддержки вUSAA, чтобы сначала запустить, а потом «раскрутить» серьезную группу CVC,
100
Глава 2
инабрал вкоманду сильных игроков. Среди них — Александер Маркес, ранее работавший вIntel Capital, иГопи Ранган, возглавлявший группу венчурного финансирования иM&A впроизводителе чипов Altera изКремниевой долины. Таким образом был создан разумный баланс между сотрудниками, набранными изкорпорации исостороны. Группа вышла нарынок, осуществляя реальные инвестиции. По-видимому, она стратегически соответствовала требова­ниям ипотребностям корпорации истартапов. Группа получила очень со­лидную выручку. Вее портфель входила 21 известная компания (TRUECar, care.com, Personal Capital, Coinbase, Prosper, MX, Narrative Science, Snapsheet, ID.me ипрочие). USAA Ventures показывала выдающиеся финансовые резуль­таты. Уже после того, как Виктор принял участие вподготовке моей книги, б льшая часть сотрудников USAA Ventures ушла вдругие организации. USAA Ventures представляет собой еще один пример успешной группы, которая пе­реосмыслила свое место вмире венчурного финансирования после того, как ее лидерство закончилось. Яуверен втом, что настоящие причины сложнее. Нопроблема может заключаться вотсутствии правильного микроклимата, подходящего для долгосрочного развития карьер успешных профессионалов венчурного бизнеса вкорпоративной среде.
Пример для изучения — Volvo Ventures
Йонас Ландстром — директор, США
Йонас Ландстром любезно поделился сомной историей Volvo Ventures. Мно­гие измоих читателей — владельцев автомобилей Volvo, возможно, незнают отом, что подразделение компании попроизводству легковых автомобилей много лет назад было продано компании Ford, которая, всвою очередь, перепро­дала его китайской компании GEELY. Поэтому машина, накоторой вы едете сегодня, была изготовлена вГетеборге (Швеция), нопринадлежит китайской компании. Сегодня компания Volvo, владеющая Volvo Ventures, специализиру­ется навыпуске грузовиков, автобусов, строительного оборудования, двига­телей идругих транспортных средств промышленного назначения. Компания потратила почти 300 млрд шведских крон ($34 млрд), полученных отпродажи подразделения попроизводству легковых автомобилей, наподдержку выпуска грузовиков иприобрела много хорошо известных брендов, например компанию Mac trucks. Вот что рассказал Йонас Ландстром:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]