1.2.10. Организационные структуры управления проектами

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновре­ менно с созданием системы для организации проектов управлять текущей дея­ тельностью.

Одна из основных причин таких трудностей заключается в объективных противоречиях между проектами и структурными базовыми принципами, на которых основаны традиционные организации [4].

Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприя­ тиями с вполне определенным началом и завершением.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисципли­ нарными, что требует координации усилий самых разных специалистов.

Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерыв­ ной деятельностью, где полномочия распределяются иерархически по функцио­ нальным линиям.

Совмещение этих двух систем полно противоречий.

Классифицировать варианты взаимоотношений, как показано ниже, можно по-разному.

1.По соответствию организационной структуры системе взаимоот­ ношений участников проекта классифицируют следующие структуры:

•выделенную,

•«управление по проектам»,

•«всеобщее управление по проектам»,

•двойственную,

•«сложные схемы».

2.По соответствию организационной структуры содержанию проек­ та выделяют структуры:

•функциональную,

•проектную,

•матричную.

Рассмотрим более подробно второй вариант.

Организация проектов в рамках функциональной структуры

Когда принимается решение о разработке проекта, работа над различны­ ми частями проекта поручается соответствующим функциональным подразде­ лениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (табл. 1.6).

Организация проектных структур по принципу независимых команд

Другая крайность структур управления проектом - независимые проект­ ные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать ос­ новную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от ор­ ганизации и имеет четкую установку на достижение цели проекта.

Ниже приведены два варианта выделения проектных команд.

В первом случае (рис. 1.7) проектная структура создается при материн­ ской организации и только на время реализации проекта. Затем она расфор­ мировывается.

Рис. 1.7. «Выделенная» организационная структура управления проектом

Во втором случае (рис. 1.8) вся организация состоит из проектно­ ориентированных подразделений, каждое из которых живет самостоятельной жизнью.

Рис. 1.8. Организационная структура «Управление по проектам»

Сильные и слабые стороны проектной структуры определены в табл. 1.7

•Линии коммуникации укорачиваются

•Более или менее постоянный персонал

•Быстро принимаются решения и быстро учитываются требования клиента

•Организации просты по структуре и гибки

•Подход к проекту как к единому цело­ му

Организация проектов в матричной организации

Матричная структура управления является гибридной организацион­ ной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию (табл. 1.8). В мат­ ричной структуре существуют два канала управления - по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одно­ временно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления са­ мыми различными способами.

Управляющий проектом отвечает за интеграцию и контролирует выпол­ нение проекта. Функциональные менеджеры отвечают за вклад своего под­ разделения в проект.

В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны об­ говариваться. Как правило, составляется матрица ответственности по схеме, указанной ниже.

Рис. 1.9. Схема заполнения матрицы ответственности: ССР - структурная схема работ по проекту,

ССО - структурная схема организации

Таблица 1.8

Матричная структура: сильные и слабые стороны

1.2.11.Факторы, определяющие переход на «управление проектами»

(или что происходит в мире)

Кфакторам, определяющим переход, относятся:

•Сокращение жизненного цикла продукта.

•Глобальная конкуренция.

•Взрыв объема знаний (новые технологии).

•Увеличение доли корпораций небольших размеров (необходимость большей кооперации).

•Оказание большего внимания клиенту (работа под потребности групп населения).

•Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономи­ кой (новые специфические рынки, совместные предприятия, часто интегри­ рованные финансы).

1.2.12.Эволюция систем управления проектом

Эволюция включает 3 фазы:

•Первая фаза - случайное использование.

•Вторая фаза - формальное применение «материнской организации».

•Третья фаза - организации, ориентированные на проекты.

1.2.13.Критерии успеха проектного подхода