Таблица имеет размерность 2x2, что позволяет вводить принципиально различные факторы.

С одной стороны, это факторы, определяющие сильные и слабые стороны предприятия, с другой - факторы, определяющие потенциальные возможности и угрозы со стороны внешнего окружения.

Напомним, что цель предприятия - перейти из одного состояния в другое, измениться самому и изменить взаимоотношение с внешним окружением в свою пользу, стать более значимым.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возмож­ ностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стра­

тегических перспектив и возможность их реализации.

Л

Рис. 1.1. Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT легко применим. Для его проведения не требуются ни компьютерные базы данных, ни специальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представ­ ление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, отметим, что сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участни­ ками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации или при индивидуальном заполнении таблицы.

Кроме того, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным формулировкам, полным таких неопределенных или дву­ смысленных понятий, как «хорошие эксплуатационные характеристики про­ дукта», «современное оборудование», «низкая цена».

Для того чтобы избежать многих ошибок, нужно подчиняться опреде­ ленным правилам [1].

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Ком­ пании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, кото­ рых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокуси­

рование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможно­

стей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, сла­ бостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внут­ ренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влия­ нию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели или конкуренты. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и сла­ бости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конку­ рентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сто­ рон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них глав­ ные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя пору­ чать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена разнообразными идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений или предположений менеджеров. Он должен как можно в боль­ шей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте, как уже было указано выше, неопределенных за­ явлений типа «адекватное реагирование». Чем конкретнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Помните, что формулировки - это факторы, кото­ рые Вы должны использовать в конкурентной борьбе.

Таблица 1.3

Пример плохих формулировок при SWOT-анализе

j

Еще один совет. Попробуйте по завершении проведенного Вами анализа оценить ситуацию в стиле «А что будет, если ...?».

Примеры:

Ачто будет, если конкретная возможность не будет реализована?

Ачто будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

Ачто будет, если конкуренты ослабят Ваши сильные стороны?

Ачто будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

ит. п.

В завершение данного раздела приведем набор факторов, которые наи­ более часто учитываются в SWOT-анализе и достаточно полно отражают со­ стояние предприятия и его взаимоотношение с внешней средой [2].

Четко проявляемая компетентность________ |Потеря некоторых аспектов компетентности |