ГЛАВА 2 СОСТАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА

2.1. Введение в проблему

Реализуема ли Ваша бизнес-идея?

Для реализации проекта необходимо решить внутренние проблемы про­ екта (содержательную часть во всем ее многообразии) и учесть его внешнее окружение.

Содержательная сторона целенаправленного изменения в случае бизнеспроекта зависит от вида бизнеса. Краткая характеристика основных видов бизнеса приведена в табл.2.1.

Основные типы бизнес-проектов действующего предприятия сводятся к следующим:

1. Замена устаревшего оборудования, как естественный процесс

продолжения существующего бизнеса в неизменных масштабах. Обычно по­ добного рода проекты не требуют очень длительных и многосложных проце­ дур обоснования и принятия решений.

2.Замена оборудования с целью снижения производственных за­ трат. Целью подобных проектов является использование более совершен­ ного оборудования взамен работающего, но сравнительно менее эффективно­ го оборудования, которое в последнее время подверглось моральному старе­ нию. Этот тип проектов предполагает очень детальный анализ выгодности каждого отдельного проекта, т.к. более совершенное в техническом смысле оборудование еще не означает большую выгоду с финансовой точки зрения.

3.Увеличение выпуска продукции и/или расширение рынка услуг.

Данный тип проектов требует очень ответственного решения, которое

обычно принимается верхним уровнем управления предприятия. Наиболее детально необходимо анализировать коммерческую выполнимость проекта с аккуратным обоснованием расширения рыночной ниши, а также финансовую эффективность проекта, выясняя, приведет ли увеличение объема реализации

ксоответствующему росту прибыли.

4.Расширение предприятия с целью выпуска новых продуктов.

Этот тип проектов требует новых стратегических решений (новые про­ дукты - для новых рынков или создание нового производства) и может затра­ гивать изменение сущности бизнеса. Все стадии анализа в одинаковой степе­ ни важны для проектов данного типа. Ошибка, сделанная в ходе проектов данного типа, приводит к наиболее драматическим последствиям для пред­

приятия.

5. Другие типы проектов, значимость которых в смысле ответственно­ сти за принятие решений менее важна. Проекты подобного типа касаются строительства нового офиса, покупки нового автомобиля и т. д.

После формулировки бизнес-идеи проекта естественным образом возни­ кает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею «в принци­ пе» и стоит ли ею вообще заниматься. Данный анализ обязателен на пред­ варительной стадии разработки и анализа бизнес-проекта. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к кото­ рой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли.

Для этой цели принято использовать следующие два критерия:

•зрелость отрасли;

•положения предприятия на рынке (конкурентоспособность). Анализ зрелости отрасли принято производить, относя ее к одному из

четырех состояний развития: эмбриональному, растущему, зрелому или стареющему.

Пример идентификации отраслей по степени зрелости приведен ниже.

Определите положение своей отрасли. Рискнем предположить, что в но­ вых условиях рыночной экономики большинство наших предприятий, фирм

икомпаний находятся в зоне растущих отраслей.

Всоответствии со вторым критерием необходимо установить положе­ ние своего предприятия на рынке, определяющее его конкурентоспособность

-доминирующее, сильное, благоприятное, неустойчивое, слабое.

Оцените положение своего предприятия по данным критериям.

Исходя из приведенной формализации, может быть рекомендована одна из возможных линий поведения предприятия, представленных в табл.2.3.

Новый проект, скорее всего, обречен на неудачу, если положение пред­ приятия соответствует правой нижней части матрицы. Естественно, это - ориентировочный анализ, а выводы, которые делаются, базируются на каче­ ственных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:

1)при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопро­ сы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее;

2)если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам, а его выводы могут быть не столь благоприятными.

Что такое бизнес-план

Стратегическое управление в качестве одного из инструментов управле­ ния изменениями предполагает наличие бизнес-плана.

В настоящее время отсутствуют законодательные акты, четко опреде­ ляющие и прямо обязывающие разрабатывать бизнес-планы, однако деловая среда предпринимательства предполагает необходимость разработки бизнес-

плана для самых различных целей.

Большой экономический словарь [5] дает такое определение бизнесплану: «Бизнес-план - это план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности».

Взависимости от ситуации можно рассматривать бизнес-план как:

•конкретное воплощение стратегического плана в полном объеме;

•обоснование предпринимательской идеи;

•форму представления инвестиционного проекта;

•прогноз развития;

•календарный план;

•рекламу деятельности;

•средство оценки ожидаемых результатов;

•инструмент обоснования финансирования;

•средство привлечения профессионалов;

•основу оперативного управления.

Бизнес-планы можно классифицировать по следующим признакам:

•по масштабу деятельности,

•по отраслевому признаку,

•по организационно-правовой форме предприятия,

•по виду инвестиций,

•по способу финансирования.

Цели бизнес-планов

При подготовке бизнес-плана, прежде всего, необходим^ решить, какую цель (или цели) Вы преследуете этой разработкой.

Для определения цели бизнес-плана необходимо ответ^ть на два очень важных вопроса:

1) для кого он предназначен или кто будет знакомиться ^ в ашим бизнеспланом или отдельными его разделами?

2) в какой степени Вы рассчитываете использовать бизЦес_план в реали. зации бизнес-идеи?

Как правило, составление бизнес-плана пре£деДУет Kait внешние так и внутренние цели.

Основная внешняя цель - убедить потенциальных паРТ^ер0В и КредИТ0. ров в успехе Вашего дела.

Главная внутренняя цель бизнес-плана - стать основой управления дея­ тельностью по реализации бизнес-проекта.

Очевидно, что для разных целей нужна различная информация.

Варианты бизнес-плана

В соответствии с вышесказанным целесообразно иметь два вида бизнесплана одного и того же проекта.

Первый вид бизнес-плана - официальный. Как показывает практика, он представляет собой относительно краткое (15 - 50 страниц) изложение на бумаге прошлого, настоящего и будущего Вашего бизнеса и необходим пер­ спективным партнерам, потенциальным инвесторам, менеджерам и акционе­ рам предприятия, чтобы оценить стратегию или бизнес-предложение и иметь в дальнейшем общую цель.

Второй вид бизнес-плана - повседневный рабочий документ для перво­ го лица предприятия, руководителя проекта, команды разработчиков, кон­ сультантов. Это инструмент стратегического управления.

Главное отличие рабочего бизнес-плана от официального заключается в том, что он может содержать сведения, которые Вы не хотите включать в официальный бизнес-план. В них могут отражаться краткосрочные и долго­ срочные цели бизнеса, маркетинговая стратегия, данные о конкурентах, кон­ сультантах, потенциальных инвесторах, варианты использования собствен­ ных средствах, которые Вы планируете направить на реализацию бизнеспроекта, детальные бизнес-планы по подразделениям компании, отдельные направления исследований.

Рабочий бизнес-план по мере необходимости служит справочником при корректировке официального бизнес-плана.

Часть документации рабочего бизнес-плана может быть использована в качестве приложений к официальному бизнес-плану или предоставляться по запросам партнерам и членам команды разработчиков.

Требования к бизнес-плану

Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтере­ сованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени своего возможного участия в нем.

Объём и степень конкретизации разделов плана определяются специфи­ кой и областью деятельности предприятия и предназначением бизнес-плана.

Для получения кредита в банке, например, структура и состав разделов определяются соответствующими банковскими инструкциями. Пример за­ явки на кредитование приведен в приложении 1.

Составляющие этапы разработки бизнес-плана

Составляющими этапами разработки бизнес-плана являются:

3.3.Возможность экспорта или импорта замещения

3.4.Описание и основные характеристики продукта

3.5.Конкурентоспособность продукта

4.Маркетинг и сбыт продукции

4.1.Требования к потребительским свойствам

4.2.Конкуренция

4.3.Рынок сбыта продукции

4.4.Цена продукции

4.5.Определение диапазона отпускных цен

4.6.Каналы сбыта продукции

4.6.1.Упаковка

4.6.2.Складирование в месте производства

4.6.3.Комплектование для отправки

4.6.4.Транспортировка к месту продажи

4.7. Стратегия продвижения на рынок

4.7.1.Стоимость рекламных услуг

4.8.Ценовая политика

5.Производственный план

5.1.Технология производства

5.2.Заготовка сырья

5.3.Фасовка чая

5.4.Качество и сертификация

5.5.Производственные площади и помещения

5.6.Оборудование и инструмент

5.7.Сырье и комплектующие материалы

5.8.Транспорт и связь, инженерное обеспечение

5.9.Кадровое обеспечение 5.10.Организационный план

6.Анализ рисков проекта

6.1.Типы возможных рисков

6.2.Качественный анализ рисков проекта

7.Финансовый план

7.1.Исходные данные для финансово-экономических расчетов

7.1.1.Платежи

7.1.2.Налоги

7.1.3.Внешние источники финансирования (кредит, возврат кредита, вариант кредитной линии)

7.2. Расходы на персонал 7.3. Определение переменных расходов на производство про­

дукции

7.4.Постоянные расходы на производство продукции

7.5.Себестоимость продукции

7.6.Смета затрат на проект

7.7.Прогнозный баланс

7.8.Источники финансир0вания и выплат