Билет № 6

1. Взаимосвязь конфликтов и стрессовых состояний; структура, фазы и стадии развития конфликта; методы предупреждения и урегулирования конфликтов; стили конфликтного поведения и способы разрешения конфликтов;

Источники конфликтов и стрессов в организации

Чтобы верно судить об источ-ах конфликтов и связ-ых с ними стрессов, не обойтись без характ-ки личн-ти, выяснения мно­гообразия факторов, оказывающих существенное влияние па поведение человека.

Личн-ть выр-ет более широкую, чем индивид, совок-ость качеств человека, кот-ые склад-ся под влиянием как прир-ых свойств, присущих всем людям, так и соц-ных факторов, свя­з-ых, в частности, с усвоением опр-ной с-мы знаний, норм и ценн-ей, обретением опыта и привычек в ходе общения с др. людьми, утверждением своего места и роли в сложном пе­реплетении соц-ных отн-ний.

Заруб-ые и отеч-ные психологи, рассм-ая чел-ка, оперируют такими понятиями, как «субъект» и «объект». При этом под субъектом поним-ся личн-ть или чел-ская общность, которые действуют в высшей степени активно, настойчивы в стрем­лении к поставленным перед собой целям, сами творят свою судьбу, обогащаясь жизн-ым опытом. Объектом же соц-ых связей люди выступают тогда, когда они пассивны, целиком подчиняются внешним обстоятельствам, довольствуясь мизерными результатами собственной деятельности.

Прежде всего, сущ-ет опоср-ная взаимосвязь между кон­фликтностью и темпераментом — теми устой-ми свой-ми индивида, кот-ые характ-ют динамические особ-ти психи­ки данного чел-ка, относя его со времен Гиппократа к сангвиникам, флегматикам, холерикам или меланхоликам. Степень возбудимости и торможения у человека, размеренность, порывистость либо вялость и его реакциях так или иначе сказываются при общении и взаимо­действии с другими людьми. Обычно сангвиник активен и быстр, легко схо­дится и ладит с людьми, жизнерадостен и деятелен, но не переносит однообразия и монотонной работы. Флегматик более сдержан в по­ведении и терпелив, владеет собой, но, как правило, мало активен, ждет толчка извне. Холерик бывает вспыльчив и излишне прямоли­неен, часто демонстрирует высокую работоспособность, однако его активность и энергия то бьют через край, то испытывают временный спад. Меланхолик впечатлителен, эмоционален и отзывчив, но не­редко проявляет нерешительность и медлительность, плохо адапти­руется к новым условиям, болезненно переживает неудачи, легко впадает в уныние.

В повседневной жизни особ-ти темперамента, хар-ра и рефлексии могут проявл-ся в самых разнообразных формах, приво­дить к внутриличн-ным и межличн-ым конфликтам.

Сбои в мотивации трудовой деятельности с неизбежностью ведут к конфликтам.

Любая орг-ция не может сущ-вать и исполнять свои соц-ные ф-ции без той или иной степени внутр-ей напряж-сти, межличн-ных и межгр-вых столкновений, т.е. без конфликтов и, следовательно, деят-и по их разрешению. Питат-ой средой конфликтного противостояния могут быть:

• условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для дея­тельности организации обстоятельств;

• проблемы труд-ой мотивации, связ-ые с оплатой тр, содерж-ем и престиж-тью работы, отн-иями в коллек­тиве м-у отд-ными лицами и соци-ми гр-ми;

• структ-ые нестыковки, обрывы в коммуникативных связях, недовольство раб-ков реш-ями админ-ции;

• эмоц-ные всплески, вызываемые различиями в темпера­менте, хар-ре и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизн-ом опыте, уровне образования и общей культуры, убеждениях и нравс-ых ценн-ях.

Стресс — нервное перевозбуждение, возникающее в результате разрешения противоречий между природной, социальной и духовной сущностями личности, взрыв внутреннего противоборства эмоций и мнений, чувства и разума, реакция на раздражители, которые нре- | вышают некий критический уровень и наруишют равновесие во внут­ренней среде организма.

Существенным фактором стрессовых состояний и рисков является реакция работников на конфликтные ситуации по месту своей заня­тости.

Организационный механизм управления конфликтами и стрессами

Упр-ние конфликтами — это процесс целенапр-ого воздей­ствия на персонал орг-ции с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участ-ов конфликта в соотв-ие со сложившимися нормами взаимоотно-нии.

Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные; структурные; межличностные; переговоры; ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реак­ции со стороны оппонента. Часто исп-ется метод передачи дру­гому лицутого или иного отн-ния к опр-му предмету без обвинений и треб-ний, но так, чтобы другой человек изменил свое отн-ие (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эфф-но, когда чело­век рассержен, недоволен. Оно позв-ет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участ-ов орг-ных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения ф-ций, прав и ответс-сти, плохой организации тр, несправедливой системы мотивации и стимулирования раб-ков и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координацион­ных механизмов, разработку или уточнение общеорг-ных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Межличностные методы предполагают, что при создании конф­ликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществля­ется в следующем порядке.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

1. После того как проблема опр-на, выявите решения, кот-ые приемлемы для обеих конфл-ющих сторон.

2. Сосредоточьте вним-ие на проблеме, а не на личных каче­ствах другой конфл-ющей стороны.

3. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен инф-цией.

4. Во время общения создайте полож-ное отн-ие др к др, проявляя симпатию и выслушивая мнение др стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось, (выполняют опр-ые ф-ции, охватывая многие аспекты деят-ти раб-ков. Как метод решения конфликтов, переговоры предст-ют собой набор такти-ких приемов, напр-ых на поиск-взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо вы­полнение опр-ых усл-ий: сущ-ание взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значит-ного раз­личия в возможностях участников конфликта; соотв-вие стадии разв-ия конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, кот-ые могут принимать реш-ия в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Приме­нение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, втом числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом орг-ции. Рук-ели подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед орг-цией аппарат упр-ия. В то же время цели орг-ции, выдвигаемые админ-цией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И наконец, ли­нейные рук-тели отделов и служб призваны интегрировать цели сотр-ков и целевые задачи подраз-ий, учитывая при этом, что функц-ная роль звеньев орг-ной стр-ры явл-ся отражением общей целевой с-мы орга-ции. Опр-ние видов связи в орг-ной стр-ре упр-ния. Разр-тка орг-нных стр-ур упр-ия предполагает не только устан-ние состава звеньев и подчиненности между ними, но и формир-ие всех необ-ых структ-ых связей между подразделениями и должностями. Только в этом случае будет обеспе­чено взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распред-ия обяз-тей в орг-ной стр-е. А наличие таких претензий явл-ся частой причиной возн-ния конфликтной ситуации. Баланс прав и ответ-ти при вып-нии служебных обяз-тей. Любая проф-ная деят-сть в рамках орг-ции предполагает, что исполнитель наделен служебными обяза-тями по своей должности, соотв-щими ей пра­вами и ответ-стью за результаты работы. Указ-ые характ-ки должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются за­конодательными актами (например, нормами трудового законода­тельства) и другими инструктивными документами. Вып-ние правил формир-ия и функц-ния временных подразделений. Под врем-ми подразд-ями имеются в виду группы по вып-ию компл-ных программ или проектов в усл-ях матричных стр-р упр-ия, врем-ые твор-кие брига­ды по реш-ию локальных иссл-ских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной орг-ции труда, а также другие подобные структурные образования. В мировой практике менеджмента исп-ние указ-ых орг-ых форм признано одним из действенных факторов мотивации труд-ой деят-ти. Вып-ние правил делегирования полномочии и ответс-ти между иерар-кими уровнями упр-ния. Делегирование полномочий — это передача части служ-ых обяза-тей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии упр-ия. Исп-ние различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассм-ть как действенный фактор упр-ия мотивацией труд-ой деят-ти. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика орг-ции в области мотивации явл-ся мощным средством профилактики конфликтов. Исп-ние различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем. К монетарным можно отнести след-ие побудительные с-мы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

• премиальную политику, осн-щуюся на резуль-ос­ти тр-а и профес-ого поведения сотр-ков;

• участие персонала в прибылях и капитале предпр-ия, наиб распр-ными формами кот-го явл-ся, на-р, покупка сотр-ками акций собств-го предпр-я, реинвест-ние части доходов персонала на разв-ие орг-ции путем выпуска спец-ных облигаций и т.п.;

К немонетарным побудительным с-ам можно отнести:

• открытость инф-ной с-мы фирмы, предполагающую причастность сотр-ков к делам орг-ции, инф-ванность персонала о всех важных решениях, касающихся кадр-ых перестановок, реорг-ции стр-ры упр-ия и т.п.;

• привлеч-е персонала к разраб-ке важн-их реш-ий как внутри подразд-ия, так и в орг-ции в целом;

• исп-ние системы гибкой занятости сотрудников, гибко­го режима труда и отдыха;

• применение так наз-мых вирту-ых стр-р упр-ия, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотр-ков на своем раб месте;

2. Регламентация и проектирование организации труда; организация рабочих мест и создание благоприятных условий труда; планировка рабочего места; оснащение и оборудование рабочих мест.

Рабочее место – это первичное звено производственного процесса и структуры предприятий, элементарная часть производственной площади, на кот распространены все элементы процесса производства и на кот субъект в соответствии с опред.целев.назначением осуществляет организационную трудовую деятельность. Субъект труда – отдел.индивид или группа. Классификация РМ: 1) уровень механизации тр.исполнителей (ручной тр, механизированный, машинно-ручной, аппаратный). 2) в зависимости от количесва обслуж.оборудования (одностанковое, многоагрегатное). 3) По признаку РТ (индивидуальное, коллективное). 4) По степени специализации (специальные РМ, где выполняется 1 технол.операция; специализированное РМ – ограниченное число однотипных работ; универсальное РМ, где выполняются разнородные виды работ.) 5) по признаку пространственного расположения (стационарные – не меняет места; передвижные; комбинированные). 6) по раб.позе (сидя, стоя, смешанная). 7) В зависимости от типа функций (руководители, специалисты, рабочие). 8) По профессиональному признаку. 9) по месту нахождения (в помещении, на откр.возд, на высоте, под землей). 10) по числу смен (max 3 смены). 11) по условиям труда (с норм.условиями, вредными, с особо вред, свысок. Нервно-психич напряженностью, монотонный). 12) по времени использования РМ (постоян, временные, сезонные, эпизодические). 12) В зависимости от характера испльз РМ (функциональные, нефункциональные). Оснащение РМ – это обеспечение их оборудованием, оснасткой, т.е всем необходимым для эффективной работы на них. Планировка РМ – это пространственное размещение РМ, элементов их оснащения, а также предметов тр и самого работника. Аттестация РМ – это комплексная проверка на соответствие техническим, экономическим, организационным и социальным требованиям РМ.

Планировка РМ – это пространственное размещение РМ, элементов их оснащения, а также предметов тр и самого работника. Различают: общую, внешнюю планировку – это пространственное расположение самих РМ. Частную, предполагаемую – рациональное размещение в пределах РМ всех его элементов. Основные задачи планировки РМ: 1) создать удобные безопасные условия труда. 2) наиболее эффективно использовать производственные площади. 3) улучшить использование раб.времени, использованной за счет устранения излишних расхождений, движений и т.п.

Специализация РМ: 1) сокращает время на подготовительно-заключительные и вспомогательные работы. 2) позволяет оснащать их наиболее производственным оборудованием, технологической и организационной оснасткой. 3) позволяет широко применять наиболее эффективные приемы и методы тр, что повышает производительность тр и эффективность производства.

Оснащение РМ - это обеспечение их оборудованием, оснасткой, т.е всем необходимым для эффективной работы на них. Средства оснащения бывают постоянными и временными. Оборудование делится на основное и вспомогательное. К основному относят машины и различные установки, предназначенные для выполнения основных работ, т.е оказывающих непосредственное воздействие на предмет труда и постоянно находятся на РМ. К вспомогательному оборудованию относят сборочные, сварочные и испытательные стенды. Трансформаторы и др.устройства, предназначенные для обеспечения выполнения операций по подаче РМ-ту и непосредст. В раб.зону предметов труда, их подъему, установки, съемку и отправку с РМ.

Аттестация РМ - это комплексная проверка на соответствие техническим, экономическим, организационным и социальным требованиям РМ. Комплексная аттестация РМ с последующей их рационализацией – это основа повышения эффективности тр и производства, качества продукции и снижение его себестоимости. Аттестация позволяет обоснованно решать вопросы оценки услоий тр на РМ и установления льгот и доплат за работу в неблагопр.условиях, проверять обоснованность норм, мат затраты; полнее и рациональнее использовать вложение фин средств и др.вопросы. 1 этап. Их учет, предусматривающий определение числа РМ, классификацию и группировку по его видам и характеристику использования; по категориям занятости на них работников. 2 этап. Аттестация РМ, в ходе кот каждое РМ оценивается комплексно по 3 уровням: техническому, организационному, усл.тр и техники безопасности. 3 этап. По результатам аттестации РМ кажд из них м.б. отнесено к одной из 3-х групп: 1) аттестационное РМ –РМ, показатели кот полностью соответствуют требованиям или превышают их. 2) подлежащие рационализации – РМ, показатели кот не ответствуют требованиям, но м.б доведены до уровня этих требований в процессе рационализации. 3) подлежащее ликвидации – РМ, кот не соответствует требованиям и не м.б доденено до их уровня. 4 этап. – рационализация РМ. По след.мерам разделяются мероприятия, рекомендованные аттестационной комиссией. 1) по повышению технического уровня РМ, 2) по повышению организационного уровня, 3) по улучшению усл.тр и ехники безопасности, 4) по ликвидации излиш и малоэффективных РМ.

3. Сделайте анализ структуры рабочей силы по категориям занятых.

Категории	2008	2009	2010
Рабочие	50	60	80
Администрация	30	40	50
Вспомогательный персонал	20	20	20
Общая численность работников	100	120	150

А) найдите число производственных работников на 1 непроизводственного работника;

Б) число производственных работников на 1 административного работника;

В) доля административных работников в общей численности.

Показатели	2008	2009	2010
А) число производственных работников на 1 непроизводственного работника
Б) число производственных работников на 1 административного работника
В) доля административных работников в общей численности работников

Издержки на производственный персонал покрываются из валовой прибыли до уплаты налогов или относятся на себестоимость продукции?