17. Лидеры на стороне «фракции действий»

Билл Крич, четырехзвездный генерал в отставке, который провел выдающуюся реформу в тактике воздушного боя американских ВВС, так обозначил проблему лидерства: «Идет война... между людьми, которые пытаются что- то делать, и теми, кто пытается удержать их от неверного шага».

Чудесное замечание. «Плохие парни» (те, кто пытается удержать их от неверного шага) редко представляют... силы зла. Они «просто» стараются удержать «фанатов действия» от «неверного поступка» … от нарушения правил. Для этого они используют «сроки» и «повиновение» безнадежно пережевывая одно и то же, замедляя процесс и затрудняя осуществление инноваций. (Все инновации = нарушение уже существующих правил.) (Правильно?)

Всегда идет тотальная война (правильный термин!) между силами действия и силами контроля. (Еnron — крайний случай того, как обезумели «умные», «предприимчивые» «фанаты действия».) Проблема вот в чем: победители в этом вечном перетягивании каната... в девяти случаях из десяти... это «санкционированные» сторонники бюрократических правил. Таким образом, балансируя, мы пытаемся достичь... ДИСБАЛАНСА... в пользу фракции действия... особенно в эти бурные времена. (Цена: несколько Энронов.)

ПРОВОКАЦИЯ: ЕСЛИ ЧТО-ТО НЕ СЛОМАНО, НАДО СЛОМАТЬ

18. Лидеры уважают мятежников

Компании довольно часто уделяют много внимания своим самым раздражительным клиентам. В конце концов, именно самые нетерпимые клиенты потенциально способны спровоцировать критические реформы.

К сожалению, мысль о том, чтобы послушать диссидентов, редко распространяется на еще более важную группу: обиженных сотрудников.

Недавнее исследование Gullop показывает, что 55% сотрудников «равнодушны к работе». Из оставшихся 19% на работе активно саботируют свою компанию, и 26% поддерживают ее текущие цели и стратегию.

Народная мудрость: извлекайте максимальную выгоду из этих 26%. Я бы, однако, поспорил, что ну 55% есть много причин быть равнодушными. А наиболее интересная группа — это те 19% … активных саботажников. По крайней мере, они достаточно неравнодушны, чтобы сделать… что-то. Они ваши... спасители, ждущие своего часа. Мятежники в вашем стане! Что если мы отнесемся к ним... серьезно? Ведь это… сказочное отражение реальности? Что если б мы… послушали их? Что если бы мы… в результате... изменили свою стратегию?

_____________________________________

!

Бюллетень «о всех видах»

В данный момент я переживаю, не... рвете ли вы на себе волосы.

«Это слишком. Слишком. Слишком. Как можно выполнить все эти 50 советов?», — возможно, вы говорите (или кричите).

Что ж, конечно, все эти 50 рекомендаций невозможно претворить в жизнь. Но это и не нужно. Помните: в этом деле важны все разновидности лидеров. Или, по крайней мере, три из них. (См. выше «три типа лидерства».) Норману Шварцкопфу не нужно было быть Гасом Пагонисом. Он только должен был понять, что ему нужен Гас Пагонис. Лучшие лидеры распознают и берут на работу других (не похожих на них выдающихся) лидеров.

!

Высокая цена «действий»

Если бы я был государственным казначеем, то с радостью согласился бы считать случай с Еnron или WorldCom ценой истинно предпринимательской экономики. Если бы я был руководителем проектной команды из 8 человек, то с радостью принял бы к себе сотрудника-ренегата... в обмен на то, что он превратит будничный проект в... шоу, вызывающее аплодисменты.

_____________________________________