(Пробное) свидание с судьбой

Пример Д4 (Добудь Далекого Друга Добровольца) подхода:

У вас есть коллега — назовем ее Нэнси — начальник среднего звена, зав. инженерным отделом на дочернем предприятии вашей компании. Ее офис расположен в нескольких часах езды от штаб-квартиры подразделения, в котором вы трудитесь на маленькой должности инженера.

Вы уже слегка знакомы с Нэнси, про нее ходят слухи, что она агрессивна, энергична и стремится попробовать чуть ли не все на свете, пока не потеряет к этому интерес. Вы выезжасте на встречу с ней, и вы оба углубляетесь в разговор. Вы обговариваете вашу по- настоящему классную идею.

Нэнси загорается вашим предложением. Особенно потому что проект, над которым она сейчас работает, забуксовал — и для которого ваша классная идея может оказаться как раз тем, что надо. Нэнси говорит, что хотя она еще не совсем «полюбила» вашу идею, она «очень заинтригована» ею. Она говорит, что обдумает ваш подход, обсудит его кое с кем из своих сотрудников и посмотрит, что дадут испытания опытного образца.

Эврика! Дубль два. Вы вплотную приблизились к отысканию этого первого далекого добровольного друга.

Еще раз: Один — критическое число. Один экзальтированный новобранец, по крайней мере, пока не настанет время решительных демонстраций и маленьких побед.

_____________________________________

!

С глаз долой!

Расстояние имеет значение. Тема должна быть «невидима для радаров» до тех пор, пока ваша идея не начнет «обрастать мясом». «Что глаз не видит, о том сердце не печалится» остается аксиомой даже в зпоху Интернета.

Факт: большинство проектов, «которые потрясли мир», вынашивались вдали от штаб-квартиры - места, где интригующие идеи неизменно политизируются и «обламываются» до полного подчинения. Я убежден, что успех, постигший нас с Бобом Уотерменом 20 с лишним лет назад, в значительной мере следствие нашего пребывания в Сан-Франциско — на расстоянии длиной в континент от корпоративньи акул МсКinsеу на Манхэттене.

!

Странные идеи: гамбит наизнанку

«Добровольный» друг не обязательно должен быть коллегой из вашей компании. Один из самых зффективных способов внедрения нового — это заинтересовать кого-то в клиентской организации (назовем его крутым потребителем). Или кого-то из компании поставщика (назовем его поставщиком с огоньком).

Повторяю: у вас есть великая идея. «Великая» означает, что «истэблишмент»... сверхконсервативные важнейшие клиенты вашей компании (или поставщики, которыми она дорожит)... не будут даже рассматривать вашу идею. Так что взамен найдите маленького потребителя-новатора или покупателя-новатора и используйте зту организацию в качестве партнера по игре.

_____________________________________

Пробуйте, пробуйте снова: сила серийных образцов

Вы — младший сотрудник Вы «бессильны». На вашем рукаве нет нашивок вице-президента. Однако у вас есть классная идея. И вы нашли Нэнси — первого далекого добровольного друга. Что вам теперь нужно, это... список достижений. Список событий — круг пиц — историй сигнализирующих, что «что-то происходит».

Я убежден, что есть способ — и, фактически, единственный — отточить вашу идею и подготовить к обнародованию. Один и только один жизнеспособный подход к созданию списка. И за этим я обращаюсь к эксперту по инновациям Майклу Шрэйджу.

Большую часть последнего десятилетия Майка потратил на изучение, казалось бы, незначительной и сухой, как песок, темы: создание образцов. То есть процесса, посредством рдорого предприятия продвигаются от абстрактной концепции к конкретной работающей модели и затем испытывают эту модель... снова и снова.

Шрейдж доходит до того, что объявляет превосходство в быстром создании образцов основным различием между блестящими инновационными организациями... и всеми остальными. «Эффективное прототипирование, — смело пишет он, — возможно, наиболее ценное умение для инновационной организации.

Сильный язык. Идея: станьте фанатиком быстрого создания серийных образцов.