Время изменений

Джон Микльтвейт и Адриан Вулридж написали в журнале The Company, что скорость выбытия компаний из списка Fortune 500 за 1970-1990 годы возросла в 4 раза. «Далеко не источник комфорта, — писали они, — большой размер стал признаком неповоротливости.»

«»

Клиент не всегда прав

Грамотный менеджмент — давать лучшим потребителям то, что хотят ... верно?

Верно. И в этом проблема. Говоря словами Клейтона Кристенсена из «Дилеммы новатора»: «Самые эффективные компании ... обладают отлаженными системами для уничтожения идей, которые не по вкусу потребителю. В результате эти компании с большой неохотой вкладывают средства в технологии разрушения — возможности с более низким возвратом, не нужные потребителю — до тех пор, пока он не поймет, что они ему нужны. Но тогда уже слишком поздно».

_____________________________________

Старая технология = новая ловушка

Чуть ниже по течению реки от Кристенсена, в Кэмбридже, штат Массачусетс, работает Джим Аттербак, знаменитый профессор в МIТ (9) и автор книги «Управляя динамикой инноваций» (10) Эта книга не оставляет камня на камне от безмозглого подхода, с помощью которого большинство компаний реагирует на травмирующие перемены.

«Принцип, отмеченный во многих исследованных случаях (пишущая машинка, DC-З и т. д.), состоит в том, что сильные игроки оказывают сопротивление инновационным угрозам, предпочитая и далее укреплять позиции своих прежних то варов. Это приводит к всплеску производительности и эффективности, но в большинстве случаев это является признаком грядущей гибели.»

Аттербак, в числе прочих, приводит пример индустрии электрического освещения, возникшей сто лет назад и представлявшей угрозу дремлющей отрасли газового освещения. Но, столкнувшись с такой угрозой, газовики очнулись от своей долгой дремоты и быстро подняли производительность. Они оказались настолько успешны, что смогли - за очень короткий срок! — заставить многих пионеров электроосвещения выйти из бизнеса. Не стоит говорить, что сегодня наши города освещаются электричеством.

Учат ли такие примеры большие компании хоть чему-нибудь? Не рассчитывай те! Комментарий Wall Street Journal о современной фармацевтической отрасли:

«Большинство лекарств не помогает половине пациентов, которым предназначается, эксперты склонны считать причиной тому генетические различия. Технология генетических исследований уже используется ... Но угроза со стороны этой технологии настолько разрушительна для больших фармацевтических компаний — поскольку это может ограничить рынки для многих их дорогостоящих препаратов - что многие из них выступают против ее широкого применения».

Справедливая оценка? Не знаю. Но если принять во внимание все, что я знаю о крупных производителях лекарств с их склонностью к гиперсложности и усиливающимся пристрастием к образованию конгломератов ... и к этим дорогостоящим препаратам ... можно считать такую оценку вполне справедливой.

Не ответ: гигантомания

Если вы осознаете, что «грамотный менеджмент» является убийцей успеха, то остается не так уж много, верно? Я не знаю, что «правильно». (Я не настолько самоуверен.) Но я убежден, что знаю, что значит «неправильно». (Настолько я самоуверен.)

Что же неправильно? Во времена, когда требуется гибкость, идти в противоположном направлении ... увеличивать массу, образовывать конгломераты ... ГЛУПО.

Компании ратуют за конгломераты из соображений «эффективности» (избавление от ненужной административной работы) и «синергии» (комбинирование активов компаний для создания новой стоимости). Все выглядит очень красиво ... в теории.

На практике все несколько иначе.

Каждое крупное слияние образует «конгломерат», и чем громче его участники отрицают этот факт, тем больше это похоже на правду. Этому есть причина. По выражению экономиста Джеймса Суровецки из New Yorker , «Конгломераты не работают». Существуют горы исследований, посвященных проблемам слияний и поглощений. Вывод предельно ясен: большая часть крупных слияний оказывается неудачной. Они не достигают обещанной «эффективности». Они не создают восхваляемой «синергии». Некоторые исследования показывают, что 50% слияний не работает. Некоторые исследования приводят цифры 80% и даже 90%. В одном из последних крупных исследований, проводилось в 2002 году Business Week, утверждается, что вероятность неудачи при слиянии («снижения акционерной стоимости») составляет 61%. Ни одно из известных мне исследований не приводит процент успешных слияний выше 50.

Подсчитаем (1+1=0)

Финансовые результаты 10 крупнейших слияний за 1998-2000 годы

Слияние	(год)	Стоимость созданная (+) или потерянная (-)
AOL\Time Warner	2001	-$148 млрд.
Vodafone\Mannesmann	2000	-$ 299 млрд.
Pfizer\Warner-Lambert	2000	-$ 78 млрд.
Glaxo\SmithKline	2000	-$ 40 млрд.
Chase\J.P.Morgan	2000	-$ 26 млрд.
Exxon\Mobile	1999	+$ 8 млрд.
SBC\Ameritech	1999	-$ 68 млрд.
WorldCom\MCI	1998	-$ 94 млрд.
Travelers\CitiCorp	1998	+$ 109 млрд.
Daimler\Chrysler	1998	-$ 36 млрд.

На 1 июля 2002 года. Из: «Размер – это не стратегия» (11), Fast Company, сентябрь 2002.

Подумайте над этим.

Сегодня, в 2003 году уже не приходится думать над этим долго. Просто почитайте газеты. За один только первый квартал 2002 года новые правила бухучета вынудили компании уменьшить на 1 триллион (да, триллион!) долларов стоимость недавних приобретений. Черт меня дери!

_____________________________________

«»