Восемь основ: шкала превосходства

Более того, хотя позиции некоторых из наших превосходных компаний пошатнулись, сами большие идеи подтвердили свою непреходящую ценность. Фактически, некоторые из этих идей (классные люди, классные покупатели) вошли в стандартный бизнес-словарь. Сущность книги составили 8 «основных положений», как мы их называли. Хотя некоторые из них требуют серьезной ревизии, все они могут служить точками отсчета в поисках мандата для нашего века разрушений.

Ниже я предлагаю обзор этих 8 положений, с точки зрения трех поколений. Взяв за отправную точку год 1982 (год выхода книги), я отправлюсь на 20 лет впереди 20 лет назад, представив серию снимков того, что определялось как «превосходное» управление в 1962, 1982 и 2002 годы. Также, чтобы показать вам, что я отчаянно храбр, попробую в нескольких словах (не более) предположить, что нас ожидает в 2022 году.

1. Предрасположенность к действию

1962. Склонность к планированию

В первые десятилетия прошлого века менеджмент представлял собой не более чем «управление по наитию». Затем наступила Вторая мировая. Роберт Макнамара покинул Гарвард, где был профессором бухучета, и ушел служить в ВВС, где он вместо подсчета денег компаний стал считать самолеты. (Я не шучу, ВВС не знали, сколько у них самолетов.) Наши предприятия, частные и акционерные, выросли в размерах, в то время как их системы все еще были неразвиты. Макнамара считал самолеты. Мы победили в войне. Макмамара ушел в Ford и занялся подсчетом автомобилей. И мы завоевали «мир».

Таким образом, со временем, мы стали поклоняться ... Управление бизнесом превратилось в площадку для игры в абстракции. Власть захватили цифры и их анализ. Каждый мнил себя «стратегом». Пытаясь продумать путь к успеху. Стремясь справиться с конкуренцией усилием мысли. Забудьте про чернорабочих. Забудьте о сборщиках на конвейере. Выигрывает лучший план! Я преувеличиваю, но не намного.

1982. Склонность к действию

Мы с Бобом верили в планирование. Мы оба были инженерами и консультантами МсКinsеу. Мы воспитаны на анализе. Но мы также понимали его ограниченность. Мы много ездили. Встречались с людьми из 3М и Неwlett-Packard. И обнаружили ... что они не сидели на месте. Не сидели в своих офисах под охраной секретарш и референтов. Они путешествовали по своим компаниям ... и когда им попадались линейные сотрудники, обладающие новыми странными идеями, они говорили им престраннейшие вещи.

Как то: «пробуйте это» (1). Этого мы не ожидали. Мы увидели руководителей, которые не просто все время ... думали, думали, думали ... и не просто все время ... совещались ...совещались и совещались. Напротив, когда возникала идея, они стремились ее реализовать. Между тем, отсутствие склонности к действию остается главной проблемой больших организаций. Они просто слишком много совещаются и мало достигают. И меняются слишком медленно.

2002. Склонность к безумию

Зовите это «жизнью со скоростью Интернета», «эпохой мгновенного устаревания». Зовите как угодно, но бизнес сегодня функционирует с умопомрачительной скоростью. Ни минуты покоя ... даже для самых удачливых. Как много лет назад пророчески выразился теоретик СМИ Маршалл МакЛюэн: «Если это работает, значит устарело».

Новый «метаболизм» бизнеса начал беспокоить меня лет десять назад. В книге «Менеджмент освобождения» (1992) я предсказал рассвет эпохи моды. Сегодня как никогда, судьбой компьютерных компаний, финансовых компаний -. а равно и производителей автомобилей и губной помады управляет изменчивость.

Обвал dot.com-ов не должен вводить вас в заблуждение. «Скорость DеI», «скорость Wal-Mart”, «удовлетворенность Amazon” представляют собой совершенно новое явление. Пришедшее всерьез и надолго. Которое потребует ни больше, ни меньше ... а полной перестройки предприятия (со всеми его поставщиками и потребителями).