«Долгий путь»? сходите измерьте (II)

Еще один документ из палки «долгий, долгий путь»: в американских компаниях женщины занимают 4% руководящих постов. Соответствующая цифра в Великобритании — З%, в Евросоюзе в целом — 2%, и в Японии — менее 1%.

Опять: ДУШЕРАЗДИРАЮЩЕ!

Как вы можете это сделать: прочтите эту книгу

Выдающийся роман Эллисон Персон «Не знаю, как она это делает» (2) не «обязательно прочитать». Его «НУЖНО ПРОЧИТАТЬ ВО ЧТО БЫ ТО НИ СТА ЛО... СИЮ МИНУТУ». Это превосходное чтение и одновременно важное — особенно когда речь идет о тонких вещах.

Пример: когда женщина пропускает деловую встречу, чтобы пойти на футбол с сыном, она теряет очки за то, что делает «слюнявую мамочкину работу». Когда мужчина берет отгул, чтобы оделать то же са мое, он набирает кучу очков за то, что «находит мужество и силы быть семьянином».

Да, все плохо настолько!

!

Приступим к wiar

WIAR означает Womens Initiative Annual Report - Ежегодный отчет о женских инициативах. Я не могу заставить» вас прочитать этот бес ценный документ... и мне очень жаль. Так что, пожалуйста … скорее зайдите на сайт Deloitte & Touche (www/ public.deloitte.com/wiar/home.htm), скачайте отчет и прочтите его.

Это как раз то, как выглядит серьезный «стратегический» подход!

_____________________________________

Гендерные милости: вперед к революции таланта

ПОВЫСИТЬ женщин до позиций, которых они заслуживают... и где добавят настоящую ценность ... дело нелегкое. Одна из организаций, предпринявших крупные шаги в этом направлении, — Deloitte & Touche. Даглас Маккракен, бывший босс Deloitte блестяще описал «прозрение» своей фирмы в статье «Выиграть войну за женский талант: иногда для этого требуется революция» в Наrvard Business Review.

На этой войне дела у Deloitte шли неплохо. Там усердно трудились, чтобы нанять великих женщин. Их очень высоко ценили — выше, чем мужчин! — с первых дней работы. (Неудивительно: они того заслуживали.) А потом... женщины ушли.

А, говорите вы: проблема отпусков по уходу за ребенком!

Не так быстро, амиго.

«Deloitte старалась нанимать женщин-профессионалов, — пишет Маккракен. — Действительно, показатели женщин были выше мужских с первых лет их работы. Но с каждой ступенькой карьерной лестницы процент женщин сокращался.

Большинство уходили не ради семьи; они взвесили свои возможности в «мужской» культуре Deloitte и нашли их оставляющими желать лучшего. Многие, считая ее свойством фирм профессиональных услуг, меняли профессию».

Затем Deloitte проделала «Deloitte» над Deloitte. Они тщательно изучили, что заставляло женщин покидать фирму. И обнаружили ряд обстоятельств, намеренно блокировавших прогресс женщин в фирме. Например, пишет Маккракен: «Процесс назначения на «жирные» счета даже не рассматривался. Мужчины рассуждали: «Я бы не назначил ее на эту компанию, потому что это жесткая производственная среда». «С этим клиентом трудно сладить». «Поездки плохо влияют на женщин».

Поэтому Deloitte стала работать над собой. Фирма переделала себя не за одну ночь, но дала себе стратегическое обещание на 10 лет продвигать женщин — намного больше, чем прежде — на руководящие должности.

А это действительно равноценно... РЕВОЛЮЦИИ.

Слово Маккракена. И мое!