5. Методи розв’язання конфліктів

Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. їх можна поділити на дві категорії: структурні і міжособові.

Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.

Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики розв’язання конфліктів.

Структурні методи розв’язання конфлікту:

• роз’яснення вимог щодо роботи;

• використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо);

• визначення загально організаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

• використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

Роз’яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління. Керівник роз’яснює, які результати очікує від кожного співробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри, як рівень результатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримує різну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику, процедури, правила. Але керівник роз’яснює ці питання не для себе, а таким чином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як відзначав ще М.Вебер та представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому і запропонувати прийняти рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, міжфункціональних груп, цільових груп і т. д. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягни більшої ефективності, ніж ті, що не робили цього.

Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничим відділом і відділом збуту. Проблему розв’язали шляхом створення проміжної служби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувала зв’язок між відділами.

Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення таких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.

Ідея, закладена у вищі цілі - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Як приклад, професори Паскаль і Атос наводять компанію “МакДональд”: «Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування. “МакДональд” спрямував увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку, керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям які мають обмежені кошти. Ця “соціальна місія" надала велику вагу оперативним цілям. Повари і офіціанти, які працюють під вивіскою “МакДональд”, віднеслися до цих цілей більш вищого рангу як до корисного прийому, який допомагає витримати загальнофірмову сувору систему контролю за якістю. Додержуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству».

Структура систем винагород. Люди, що сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації аби це співпадало з бажаннями керівництва.

Відомі 5 основних міжособистих способів розв’язання конфлікту: ухилення, згладжування, примус, компроміс, розв’язання проблеми.

Ухилення. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р.Блей і Д.Мутон вважають, що один із способів розв’язання конфлікту - це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч!

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда». Той, хто намагається згладити конфліктну ситуацію, намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій, що в решті-решт прорветься на зовні.

Примус. Спроба змусити прийняти власну точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Однак, такий стиль пригноблює ініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.

Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так, що це задовольнить обидві сторони.

Розв’язання проблеми. Такий стиль - це визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто послуговується цим стилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіант розв’язання конфліктної ситуації.

Моделі конфліктних ситуацій.

У конфліктних ситуаціях можуть мати місце такі моделі поведінки учасників конфлікту:

1. гра «Переможений - переможець»;

2. гра «Переможець - переможений»;

3. гра «Переможений - переможений»;

4. гра «Переможець - переможець».

Гра “Переможений - переможець ”

Ця модель характерна для учасників конфлікту, які намагаються уникнути його (втеча від конфлікту). Це відбувається через такі причини:

• намагання обґрунтувати свою пасивність. Найчастіше аргументами пасивності є: участь у конфлікті може суттєво ускладнити ситуацію і тому краще змовчати;

• добра воля протилежної сторони. На цю причину роблять ставку в тому випадку, коли надіються, що партнеру конфлікті, не зустрівши спротиву, зупинить свої ворожі демарші;

• значення конфліктів. Конфлікту не надають великого значення, і тому вважають недоцільним через нього порушувати гармонійні відносини, які склалися в інших сферах. Пасивний учасник конфлікту свідомо йде на компроміс, лиш би зберегти попередні зв'язки в інших сферах.

Яким би не було пояснення, гра «переможений - переможець» починається. Той, хто відходить від конфлікту, віддає протилежній стороні частину своєї «території». В деяких випадках це достатньо правильна і послідовна політика. Особливо у тому випадку, коли конфліктуючі групи в майбутньому будуть мати мало зустрічей, стикувань. Розрахуватись з підприємства , на якому виникла конфліктна ситуація і перейти на інше, з доброю роботою - таке рішення може здаватися оптимальним при виході з ситуації в конкретних умовах. Однак, у більшості випадків відступання, відхід від прямої конфронтації означає просто затягування конфлікту, навіть його загострення. Партнер у конфлікті привикає до уступок і бачить в них підтвердження своєї правоти, ще більше утверджується в своїй правоті, пред’являє все більше претензій і будує (свідомо чи ні) фундамент для своєї позиції “переможця”. Той, хто надіявся уникнути конфлікту, стоїть перед проблемою: як необхідно реагувати? Спроба відійти від конфлікту найчастіше погіршує ситуацію. Постійний відступ для уникнення конфлікту приводить до його загострення.

Гра “Переможець - переможений

Той, хто всі конфлікти намагається вирішити, з допомогою гри “переможець - переможений”, ризикує втратити відчуття реальності і погано передбачує можливі наслідки. Мова йде про те, як бути з переможеними. При звільненні працівника, або при переведенні його в інший, малозначний відділ цієї ж фірми, партнер по конфлікту вибуває з гри, але його роль можуть взяти на себе інші особи з найближчого оточення. Якщо переможений стає безпосереднім підлеглим переможця, то цілком зрозуміло, що він просто накопичує сили для нового витка конфлікту.

Гра Переможений - переможений”

Багато конфліктів переростають в ситуації на зразок “переможений - переможений”. Обидві сторони попадають у стан, який набагато гірший, ніж до конфлікту, ні одна з них не може добитися перемоги, всі залишаються ні з чим. Думка про те, що хоч і погано, супернику приходиться ще гірше, є поганою втіхою.

Звичайно, ніхто з самого початку конфлікту не має бажання використовувати модель “переможений - переможений”. Це, найшвидше, неочікуваний результат цілої послідовності дрібних сутичок. Ситуація так ускладнюється, що кожна з сторін готова “загинути”, але і суперника затягнути за собою в трясовину. Нерідко - для великого задоволення деяких нейтральних колег!