Разрешение возникшего конфликта

Отказ от имеющейся точки зрения. Руководитель без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. Любые противоположные взгляды теряют остроту, когда их принима­ют без обсуждения, хотя при этом могут оставаться какие-либо внутренние несогласия.

Главное заключается в том, что в коллективе сохраняются гармония и согласие за счет выражений: «Если подумать хорошенько, то, в сущности, Вы правы» или «В Вашей формулировке задача выглядит бо­лее убедительно», или «Ваш подход к этому, пожалуй, лучше», или «В этом что-то есть, о чем я раньше не подумал». Подобные высказывания используются при отсутствии истинных убеждений.

Поиск причин для объяснения негативных фактов. В случае резко отрицательной или даже враждебной реакции подчиненных руководитель обычно старается придать своим выс­казываниям оттенок доброты или сочувствия, а если его критикуют, то даже кротости. Неспособность или нежелание подчиненных работать объясняется следующими причинами: «У Марии куча проблем» или «Петру, должно быть, нездоровится» и т. п. Отсутствие кого-либо на работе никогда не приписывается стремлению работника уклониться от выполнения своих обязанностей либо с болезнью, либо с недомоганием кого-либо из членов семы и никогда — с упрямством, своеволием или ленью работника.

Обещания и извинения. Иногда руководитель попадает в ситуации, в которых неизбежно проявляются противоречия или разногласия. Так случается, например, когда производственные показатели демонстрируют устойчивую тенденцию к снижению выпуска продукции за определенный период времени. В этом случае руководитель будет считать уместным применять извинения и обещания типа: «Пожалуйста, простите, подобное никогда не повторится». Чтобы избавиться от опасно­сти быть отвергнутым, руководитель может даже просить о дополнительных заданиях, пытаясь таким образом восстановить хорошее к себе отношение.

Сглаживание противоречий. Взгляды и идеи выражаются в общей и понятной для всех форме. Это, конечно, не исключает возникновения противоречий. Примирение оппонентов происходит путем объявления проблемы второстепенной.

Умиротворение недовольства достигается благодаря сравнению существующего благополучного положения систем, с тем каким плохим оно могло бы быть. Используемые в данной ситуации выражения звучат так: «Нет, худа без добра», «Жить становится лучше, жить становится веселей» или «Под Богом ходим, все могло бы быть хуже». Руководитель пытается положить конец брожению в умах подчиненных, призывая их к поиску общих точек соприкосновения и отказу от попыток решения проблем, которые пока не поддаются решению.

Роль юмора в сглаживании противоречий. Руководитель использует юмор как средство отвлечения своих подчиненных от актуальной проблемы. Он манипулирует их вниманием, рассказывая им анекдоты. Затем он предлагает другую тему для обсуждения, для которой характерна меньшая острота. Другими словами, юмор в такой ситуации не имеет прямого отношения к возникшей проблеме и используется как средство переключения внимания подчиненных на другое, вместо более глубокого изучения проблемы.

Нейтрализация оказываемого давления. Очень часто руководитель испытывает влияние давления, связанного с необходимостью достижения выгодных целей. Это вынуждает его проявлять требовательность к подчиненным. Давление на подчиненных вызывает у них состояние растерянности и редко приносит требуемый результат. С другой стороны, увеличение прибыли за счет сокращения затрат, т. е. лишение работников каких-то привилегий или удобств, также раздражает людей. Следствием этого может быть дальнейшее ухудше­ние показателей производительности.

Нередко давление со стороны вышестоящего руководства ставит под угрозу стиль руководства, характерными свойствами которого являются дружелюбие по отношению к подчиненным и завоевание их признательности или поддержка.

Сущность дилеммы, которая стоит перед руководителем, можно выразить так: игнорирование мнений и желаний вышестоящего руководства может привести к ухудшению отношений с ним, а если давление осуществляется непосредственно на коллектив, то руководитель может лишиться его поддержки. Один из способов выхода из данной ситуации состоит в том, чтобы заново сформулировать производственные требования и ненавязчиво использовать все средства убеждения, чтобы заставить подчиненных приступить к работе. Обхождение и лесть безбоязненно заставляют подчиненных двигаться в нужном направлении. То, что в других условиях могло казаться гроз­ным приказом, теперь превращается в вежливую просьбу, выполнение которой становится приятной обязанностью.

Если проблему нельзя снять, она подлежит решению. Даже, несмотря на возможное недовольство подчиненных, руководитель может решить ее не целиком, а частично. Предоставление проблемы подчиненным во всей ее сложности может вызвать взрыв. Помимо этого, неизбежные неудоб­ства, с которыми будет связано выполнение задачи, будут казаться подчиненным не столь неприятными, если формулировка проблемы будет сопровождаться лакировкой каких-то ее аспектов.

Если конфликт остается, возникает вопрос о том, как руководитель справляется с обострением ситуации, когда нельзя избежать конфликта или быстро восстановить гармонию отношений. Он или «выпускает пар», или забывает о конфликте.

Выпуск «пара». Острота чувств разочарования или внутреннего напряжения снизится, если поделиться этими чувствами с коллегами, членами семьи или друзьями. Хотя выпуск «пара» за счет участия третьих лиц помогает ослабить влияние напряжения, он не оказывает никакого влияния на источник отрицательных эмоций. Поэтому в общении людей, работающих под началом руководителя данного стиля, большое место занимают сплетни и досужие разговоры.

Забывчивость. Эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для руководителя, рассматриваемого нами стиля управления, по сравнению с другими стилями. По поводу этой характеристики можно сказать следующее: для того, что­бы получить одобрение подчиненных или завоевать их симпатию (особенно это касается тех, кого руководитель опаса­ется в силу каких-то причин), он принимает на себя обязательство выполнить просьбу подчиненного, хотя делает это без удовольствия или, может быть, с чувством внутреннего протеста. Это состояние препятствует выполнению данной просьбы. Руководитель проявляет чрезвычайную щепетильность, когда ему напоминают о его обещании. На людей, работающих в таком стиле, иногда нельзя полагаться, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием или не выполнить требований, с которыми не согласны.