Разрешение конфликтов

Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты и одобрения — основным показателям эмоционального климата, предлагаемого подчиненным руководителем. Основой для понимания столь отрицательного отношения к конфликтам является то, что руководителю данного стиля трудно найти «золотую середину» между мыслью о возможности быть отвергнутым коллективом, с одной стороны, и идеей личного отрицания кого-либо в результате отдачи распоряжения, с другой. Руководитель считает более удобным для себя придерживаться «умеренной линии», т.е. не занимать бескомпромиссную позицию или соглашаться с мнением окружающих.

Предотвращение конфликта

Конфликты не допускаются в результате того, что руково­дитель поддерживает тесный контакт с окружением — вышестоящим руководителем, коллегами, подчиненными — и не противоречит их мнению. В этом случае не могут возникнуть противоречия во взглядах. Руководитель реализует такой под­ход, внимательно выслушивая точки зрения других, прежде чем высказать свою.

Создание приятного климата. Руководитель данного стиля заинтересован в других, стремится быть на дружеской ноге с вышестоящими руководителями, коллегами, сотрудниками и подчиненными — словом, со всеми. Общаясь с окружающими таким образом, можно рассчитывать, что люди будут выполнять трудоемкие и скучные виды работ, если их попросит руководитель, который также может рассчитывать на ответную благожелательную реакцию и стремление помочь.

В коллективе поощряется взаимодействие, связанное с обсуждением вопросов, интересующих всех, и считается неже­лательным касаться различий во взглядах. Поскольку разногласия при такой постановке вопроса отходят на задний план, руководитель может общаться со всеми работниками, не опасаясь напряжений и разочарований. Стремление руководите­ля к сверхвежливости, воспитанности, участливости легко понять. Руководитель считает: «Я могу показать, что мне небезразличны дела моих сотрудников и коллег, если буду разделять их чувства и одобрять их». Образ мышления такого руководителя выражается фразой «Если не можешь сказать ничего приятного человеку, лучше промолчи». Если руководитель собирает вокруг себя группу работников, которые склонны поощрять и подчеркивать положительные моменты деятельности, то в результате может оказаться, что вопросы, требующие решения, будут накапливаться, не находя разре­шения. В конце концов, может возникнуть непредвиденный кризис.

Непринужденные беседы руководителя с подчиненными помогают ему формировать представление о моральном состоянии этих людей и обращать внимание на сотрудников, которые одиноки в коллективе, возвращая их в лоно организации, благодаря своему активному интересу к их благосостоянию и положительной реакции на все их просьбы. Улыб­ка, дружеское слово, сочувственное похлопывание по плечу делают жизнь в коллективе более приятной, а работу — менее трудной.

Эти проявления хорошего расположения руководителя к подчиненным способствуют созданию в организации духа коллективизма, атмосферы теплоты и защищенности работников.

Сдерживание разногласий. Руководитель неохотно продвигает новую точку зрения, которая может вызвать разногласия. В соответствии со своим стилем руководства он избегает делать заявления такого рода, как: «Я не согласен» или «Вы заблуждаетесь». Такой руководитель обычно замечает даже милейшие недостатки, но предпочитает выражение: «Стоит ли поднимать шум по этому поводу?» Поэтому руководитель не выражает таких мнений, которые бы привели к опреде­ленной позиции. Например, вместо того, чтобы заявить: «Сегодня я видел новую модель, не пора ли и нам перейти на выпуск новой продукции?», он говорит; «Вы не обратили внимание на то, что последнее время наше оборудование создает слишком высокий уровень шума?» В этом случае возникнет обсуждение данной проблемы, а руководитель своего отношения к проблеме не выразил.

Затушевывание правды в том случае, когда руководителю необходимо ответить на вопрос, связанный с возможностью обидеть подчиненного или ущемить его, он, как правило, не использует все факты. Отрицательные данные лакируются или не используются. Когда руководитель лишен возможнос­ти подобной обработки информации, он может извиниться, смягчить разговор с подчиненным: «Мне известно, что Вы не имеете к этому отношения, но...» Хотя руководитель в дан­ном случае и не прибегает ко лжи вo-спасение, он смягчает фактические данные таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным для работника.