Разрешение конфликтов

Когда подчиненные сохраняют свою, отличную от мнения руководителя точку зрения, и не выполняют данных им распоряжений, руководитель решает дилемму: смириться со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы?

Поскольку конфликт угрожает его власти, тактика действий руководителя должна заключаться в том, чтобы уметь предвидеть и разрешить конфликт, а если контроль потерян — быть в состоянии восстановить его и добиться послушания.

Предотвращение конфликтов

Существует много способов, с помощью которых руководитель может предвидеть и устранять конфликтные ситуации. Как только руководитель формулирует задачу и составляет план ее решения, его следующим шагом будет реализация данного плана. Руководитель однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он может, например, сделать следующее заявление, вкладывая серьезный смысл буквально в каждое слово: «Я сообщу Вам все, что от Вас требуется, затем я снова повторю это, а вслед за этим я снова повторю уже сказанное. Когда я поставлю точку, надеюсь, что каждый поймет, что от него требуется».

Нередко руководитель дает указания по каждой операции или стадии работы, полагая, что тем самым он снижает вероятность непонимания или ошибки. Это также способствует мнению о том, что руководитель является единственным человеком, ко­торый полностью представляет себе картину производственного процесса. Сужая рамки инструкций и сосредоточивая все внимание на назначении исполнителей и определении сроков, способов и места выполнения определенных заданий, руко­водитель надеется, что исполнители не станут задавать ему вопрос о том, почему-то или иное задание следует выполнять именно так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный ответ на вопрос руководителя о том, ясна ли ему суть задания. Подчиненные начинают привыкать к тому, что в их интересах лучше скрывать непонимание задачи, чем открыто заявлять об этом.

Разрешение возникшего конфликта

Хотя подобная система одностороннего контроля и поэтапных инструкций рассчитана на предотвращение конфликтных ситуаций, рассматриваемый подход никогда не позволяет пол­ностью устранить их. Так как руководитель ставит знак ра­венства между неповиновением и различием точек зрения, он будет, естественно, разрешать конфликт, стремясь, в первую очередь, навязать свою точку зрения коллективу и отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает ему власть, он начнет произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зре­ния является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. В некоторых случаях подчиненные могут ли­шаться возможности говорить о вещах, с которыми они не согласны. Их отношение к этому не рассматривается. «То, что Вы об этом думаете, это Ваше дело, меня касается лишь то, что Вы делаете» — так может сказать руководитель. Подав­ление рассматривается как мощное средство обеспечения дисциплины исполнителей, и оно широко используется для сохранения контроля.

Способы подавления могут порождать побочные явления, которые не сразу становятся заметны. Например, они могут свидетельствовать об отсутствии полного доверия к работникам и неверии в их способность к ответственным действиям, в результате чего люди лишаются возможности внести максимально полезный вклад в общее дело.

Некоторые руководители полагают, что подавление противоположных точек зрения одновременно приводит и к подавлению внутреннего сопротивления подчиненных. Так бывает далеко не всегда, ибо убеждения человека редко меняются «из-под палки». Следовательно, можно сделать вывод, что подавление инакомыслия, скорее всего, приведет к тому, что подчиненные станут скрывать ту информацию, которая была бы ценна для обеспечения обратной связи.

Подавление часто порождает ответную агрессивную реакцию подчиненных, причем она не всегда направлена против организации, а скорее носит характер протеста, который, несмотря на конструктивное содержание, отвергается руко­водителем, потому что не соответствует его пониманию пу­тей выполнения тех или иных работ.

Иногда противодействие подчиненных носит творческий характер, направленный против организации. Естественно, подчиненные действуют тайком.

Например, они могут отгрузить потребителю продукцию низкого качества в тех случаях, когда трудно установить виновного, вызвать полом­ку оборудования некомпетентным вмешательством в его ра­боту или какой-либо «оплошностью» рабочего, слабо затя­нувшего винт. Снижение темпов работы или намеренную затяжку времени исполнения операций можно считать харак­терной реакцией подчиненных, преследующих цель сорвать реализацию мероприятий, намеченных руководителем.

Если у руководителя возникают разногласия с теми, кто равен ему по положению, то он разрешает конфликт путем доказательства их ошибок. Поскольку в данном случае нельзя использовать свое должностное положение, принятый руководителем подход будет заключаться в том, чтобы заставить оппонентов отступить. Главное в этой ситуации — оказаться победителем, симпатии окружающих — дело второстепен­ное. То, что коллеги могут почувствовать себя униженными, равно как и любой другой моральный ущерб, во внимание не принимаются.

Руководитель обычно рассматривает проблемную ситуа­цию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. Руководитель переносит конфликт на личность, говоря: «Вы полагаете, что я ошибаюсь», а не «Вы полагаете, что моя позиция ошибочна». Такой руководитель оказывается неспособным провести разграничительную линию между содержанием проблемы и отрицательным отношением к оппонентам.