Разрешение конфликтов руководителем, управляющим в стиле высоких производственных показателей и низкой заботы о людях

Этот стиль управления характеризуется сочетанием высо­кого значения, придаваемого достижению производственных показателей, с низкой заботой о людях. Стиль управления основан на предположении о существовании неизбежного противоречия между стремлением организации к получению максимальных производственных показателей и нуждами работников. Производственные задачи можно решать толь­ко в том случае, если люди .находятся под контролем и их деятельность направляется на выполнение необходимых за­дач. Руководитель, действующий в этом стиле, характеризу­ется как педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь стоящей перед ним цели и кого необходимо привлечь к деятельности ради достижения результата. На достижении результата сосредоточены все его помыслы.

Усилия руководителя в этом случае направлены на создание таких рабочих условий, когда до минимума сводится потреб­ность подчиненных в самостоятельном мышлении и принятия решений.

«Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в процессы, определяющие эффективность работы, благодаря жесткой системе контроля за действиями работников. Когда люди работают по заранее определенной схеме, результат достигается без потерь времени, затрачиваемого на разрешение конфликтов или совещания с другими людьми (путь стиля можно представить в виде лозунга: «Произвол - любой ценой»).

0щущение силы власти руководителя, который придерживается вышеназванного стиля, исходит из ощущения собственной значимости, когда он сосредоточивает всю власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения от руководимого им персонала. Руководитель этого стиля — это чело­век с высокой работоспособностью, готовый отдать столько времени и сил, сколько потребуется для решения задач, за которые он несет ответственность. Вместе с тем, главный расчет он делает на силу воли, внешним проявлением которой выступает несгибаемая решимость доминировать, управлять и осваивать. С этой целью он склонен делать заявления, как, например: «Выполните это, в противном случае...». Когда производ­ственные показатели высоки, такой руководитель приписывает это себе и не пытается оценить вклад других. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. Обратиться к кому-либо означает для него раскрыть свое затруднительное положение, а это свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности. То же характерно для поведения ру­ководителя, когда определяют вклад каждого в успех организа­ции. Смысл и цель деятельности такого руководителя состо­ит в том, чтобы обходиться без помощи окружающих. Таким образом, основное предположение стиля можно представить в виде высказывания: «Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязать свою волю другим, каким бы сильным ни было их сопротивление».

Такого рода «стяжательство» следует понимать шире про­стого стремления к накоплению денег либо прочих внешних символов власти. Не менее важное значение в данном случае имеет сосредоточение полномочий в одних руках. Руководитель получает власть над подчиненными, реализуя право утверждать платежные документы, подписывать чеки, перепроверять данные аттестации кадров или требовать доклада подчиненных себе лично. Подобное накопление полномочий и прав может оказаться непосильным для руководителя и привести его к кризису. Тогда вместо чувства превосходства руководитель испытывает неприятное ощущение краха.

В некоторых случаях подчиненные оказывают сопротивление системе тотального наблюдения за их действиями, созданной руководителем. В подобной ситуации руководитель начинает испытывать страх совершить ошибку, потерять управление или свой авторитет. Боязнь ошибки является отрицательной точкой на шкале мотивации. Когда наступает кризис, превосходство и компетентность руководителя «дают трещину». Ответственность за неудачу возлагается на коллег или подчиненных, а руководитель в этой ситуации может сказать следующее: «В следующий раз я буду внимательнее следить за ними». Общий вывод руководителя выглядит таким образом: «Я один способен привести организацию к успеху, а все ошибки и неудачи связаны с действиями подчиненных. Им нельзя доверять».

Руководитель часто выражает гнев, когда чувствует, что его главенствующему положению что-либо или кто-либо угрожает. В этом случае руководитель уделяет основное внимание устранению источника гнева вместо того, чтобы иссле­довать причины, приведшие к потере внутреннего разногласия. В этой ситуации руководитель направляет все усилия, чтобы определить ошибки подчиненных и принять все меры к тому, чтобы они не повторяли их в дальнейшем. Через определенное время у руководителя может сложиться агрессивное отношение к подчиненным, когда он будет буквально «на взводе», готовым вмешаться в неправильные действия работников, даже когда это вряд ли уместно.

Избыток агрессивности и гне­ва могут побуждать руководителя к поиску или созданию таких ситуаций, когда он может дать своим чувствам разрядку, хотя подчиненные могут его и не провоцировать на это. Для описания поведения руководителей, склонных к подобным настроениям, подходят фразы «лезет в драку», «заводится с пол-оборота», «ищет скандала» и т. п. Суммировать реакции руководителя можно высказыванием: «Я понял, что за хорошие результаты надо бороться». Как следствие, руководство становится настолько авторитарным, а вовлеченность руководителя во все производственные процессы настолько абсолютной, что хочет он того или нет, его подчиненные начинают считать его деспотом.

Когда стиль руководства распространяется на всю организацию, то в ней складывается культура взаимоотношений «заключенный — надзиратель». Надзиратели также являются заключенными в том смысле, что ими управляют сверху, и при этом они сами управляют теми, за кого они ответственны. Психология людей, работающих в такой моральной атмосфере, характеризуется отсутствием искренности и доброжелательности, в ней преобладают подозрительность и недоверие. В этом случае подчиненные, получив распоряжение, как пра­вило, «берут под козырек», но ничего не предпринимают для его выполнения. Они считают, что главное — это «не попасться», поэтому скрывают свои мысли, чувства и поступки. Когда подчиненные замкнуты, руководитель считает еще более важным сохранять бдительность и еще жестче контролировать действия подчиненных для того, чтобы предотвратить их ошибки.