§ 2. Управлінське рішення: стадії розробки та основні вимоги

Управлінське рішення можна розглядати у двох аспектах. По-перше, це певний документ фахівців, керівників, який містить завдання, напрями і кроки, терміни, ресурси подальшої діяльності; по-друге, розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий процес, який здійснюється у межах компетенції суб’єкта управління, внаслідок чого виникає проект зміни в організації, соціальній системі в цілому або окремих її ланках.

Прийняття рішення, як і обмін інформацією, — складова будь-якої управлінської дії. Необхідність прийняття рішення проймає управлінські дії всіх суб’єктів соціального управління. Для кожного, хто займається управлінською діяльністю, важливо зрозуміти природу прийняття рішення, типи рішень, способи, методи, підвищення ефективності цього процесу та фактори, які необхідно враховувати при прийнятті управлінських рішень.

Рішення — це завжди вибір альтернативи. Метою рішення є забезпечення руху до наміченої цілі. Тому найефективнішим організаційним рішенням буде той вибір, який насправді може бути реалізований, а не примарний і зможе зробити внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення — це результат реалізації певної послідовності кроків і дій, подібно до тих, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір слід зробити в межах спрямувань, заданих організацією. Наприклад, складаючи графік прийому суддів у тому чи іншому районі, необхідно виходити з формули, яка визначає співвідношення між кількістю населення в районі і кількістю суддів. Програмування вважається допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень, воно знижує вірогідність помилок. Це також заощаджує час, оскільки не потрібно щоразу розробляти якусь нову процедуру.

Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які певною мірою нові, внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, необхідно розробити процедуру прийняття рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення таких типів: якими мають бути цілі організації, як покращити діяльність соціального інституту, як витіснити негативні відносини, як змінити мотивацію людей тощо. В кожній з цих ситуацій справ­жньою причиною проблеми може бути будь-який чинник.

На практиці нечасто трапляються запрограмовані або незапрограмовані рішення у чистому вигляді. Як правило, вони бувають між крайніми варіантами.

Яким же чином приймаються рішення? Необхідно зауважити, що правильне рішення прийняти складно, адже людська поведінка не завжди логічна (іноді нас підштовхують до вибору варіантів не розум, не логіка, а почуття), тому не дивно, що способи, які використовують суб’єкти управління (керівники), варіюються від спонтанних до високо-логічних, і людина перебуває під впливом таких соціально-психологічних чинників, як соціальні настанови, досвід, особистісні цінності.

Наступною характеристикою процесу прийняття рішення є його різноманітний характер — інтуїтивний, оснований на судженнях та раціональний.

Суто інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на основі відчуття, що він вірний. У такому разі рішення бувають випадкові, не досить ефективні, шанси на правильний вибір тут невисокі.

Рішення, основані на судженнях, іноді здаються інтуїтивними. Але це вибір, обумовлений знанням або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувало­ся у схожих ситуаціях раніше, щоб екстраполювати результат альтернативних варіантів на існуючу ситуацію. Спираючись на здоровий глузд, вона вибирає альтернативу, яка мала успіх раніше.

Судження як основа рішення корисне, оскільки багато соціальних ситуацій мають тенденцію до повторення. Таке рішення ефективніше і має більше шансів бути правильним, адже воно спирається на здоровий глузд.

Але все ж справжній здоровий глузд трапляється нечасто. Це, по-перше. По-друге, оскільки судження завжди спираються на досвід, надмірна орієнтація на нього заміщує рішення у напрямах, знайомих людині за минулими діями. При такому заміщенні можна втратити нову альтернативу, яка могла б стати ефективнішою, ніж знайомі варіанти.

Найефективнішим процесом прийняття рішення є її раціональний вибір. Тут йдеться про нескінченну послідовність взаємопов’язаних кроків та сукупність виборів. Процес раці­онального рішення проблеми має кілька етапів.

Діагностика проблеми. Першим кроком на шляху прийняття рішення є проведення соціальної діагностики. Діагноз будь-якої соціальної ситуації має бути якнайточніший і найповніший, тоді і «лікування» проблеми буде ефективним. Адже правильно визначити проблему — значить наполовину вирішити її. Проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто або коли є можливість що-небудь змінити на краще. Першою фазою в діагностиці складної проблеми є усвідомлення і встановлення симптомів труднощів або наявних можливостей, що допоможе визначити проблему в загальному вигляді. Другою фазою є збір релевантної інформації, тобто такої, яка стосується тільки цієї проблеми.

Формулювання обмежень і критеріїв у прийнятті рішення. Коли проблема пройшла соціальну діагностику, необхідно ясно усвідомити, що саме з цією проблемою можна зро­бити. Багато які з рішень проблеми не будуть реалістичними, оскільки у суб’єкта управління (організація, установа, суспільство в цілому або держава) недостатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Обмеження корегуючих дій звужують можливості у прийнятті рішень. На цьому етапі необхідно уявити сутність обмежень і тільки потім виявити альтернативи. Якщо цього не зробити, може бути вибране нереалістичне спрямування дій, що не вирішить, а поглибить проблему. Обмеження варіюються й ідентифікуються. На доповнення до цього слід визначити стандарти, за якими оцінюватимуться на наступному етапі альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти і є критеріями прийняття рішення. Вони виступають як рекомендації щодо оцінки рішень.

Визначення альтернатив. На цьому етапі формулюється набір альтернативних рішень проблеми. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки кількох дійсно відмінних одна від одної альтернатив, передбачаючи і можливість бездіяльності. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

Оцінка альтернатив. Виявивши альтернативи, необхідно оцінити їх стосовно кількості та якості. Визначаються достоїнства альтернатив і можливі загальні наслідки у разі їх прийняття. Всі критерії оцінюються у певних балах, а потім всі вони підсумовуються. Рішення, яке матиме найвищу загальну оцінку в балах, і є очевидним вибором.

Вибір альтернативи. Якщо проблему було правильно визначено, а альтернативні рішення ретельно зважено й оцінено, прийняти остаточне рішення просто. Вибирається альтернатива з найбільшими сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і при її вирішенні може бути багато компромісів або якщо інформація і аналіз суб’єктивні, то може статися, що жодна альтернатива не буде кращим вибором. У такому разі головну роль виконуватимуть добрі судження й досвід. Остаточний вибір буде правильним, якщо рішення відповідає таким вимогам: 1) конкретність; 2) оптимальність; 3) адекватність; 4) органічність; 5) адресність; 6) всебічність; 7) комплексність.

Реалізація. Реальна цінність рішення є очевидною тільки після його здійснення. Для цього необхідно заручитися підтримкою всіх, хто причетний до виконання рішення, встано­вити зворотний зв’язок, тобто треба зіставляти результати виконання рішень на всіх наступних стадіях, мати дані про те, що змінилося з початком реалізації рішення, щоб вчасно скорегувати його, поки передбачуваному процесу не заподіяно значної шкоди. Тобто далі діє управлінський цикл у повному обсязі, про який ми говорили раніше.

Управлінське рішення має відповідати певним принципам: конкректності, адресності, оптимальності, ефективності, органічності. Непродумані відповідно до цих принципів рішення не зроблять позитивного внеску у розвиток суспільства. Чого коштує, наприклад, прийнятий Верховною Радою державний бюджет на 2003 р., у якому положення про підвищення зарплати не підкріплювалися положенням про те, за рахунок яких коштів цього необхідно домогтися.