4. Модель реакции конкурентов

Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя модель реакции конкурентов М. Портера. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из движущих сил поведения конкурентов (рис. 4.11).

Цели конкурента		Текущая стратегия
	Характер реакции конкурентов
Самооценка занимаемой позиции на рынке		Маркетинговые возможности

Рис. 4.11. Модель реакции конкурентов

Характер реакции конкурента является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно анализировать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Характер реакции во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они удовлетворены занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурентов.

Важно знать, на какие действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентом своей позиции. Так, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.

Реакция конкурента в значительной мере связана с умением быстрых и гибких действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации.

Наконец, значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента. «Основываясь на знании будущих целей конкурентов, их самооценки, существующих возможностей и стратегий, можно сформулировать ответы на ключевые вопросы, которые позволят создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации». (М. Портер. Стратегии конкуренции).

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой система маркетинговых стратегических решений?

2. Какие действия предполагают маркетинговые стратегии на корпоративном уровне?

3. Какие действия предполагают маркетинговые стратегии на функциональном уровне?

4. Какие действия предполагают маркетинговые стратегии на инструментальном уровне?

5. Охарактеризуйте с точки зрения возможностей маркетингового использования следующие матрицы: БКГ; Джи-И-Маккинзи; Ансоффа; матрицу внешних приобретений; новую матрицу БКГ; общую конкурентную матрицу; модель конкурентных сил; матрицу конкурентных преимуществ; модель реакции конкурентов.

Упражнение 1

Портфель видов деятельности изготовителя бытовой техники включает пять бизнес-направлений. В таблице приводятся данные о продажах и конкурентах:

СЗХ	Продажи, млн. шт.	Количество конкурентов	Продажи трех главных конкурентов	Темпы роста спроса, %
А В С D E	1,0 3,2 3,8 6,5 0,7	7 18 12 5 9	1,4 / 1,4 / 1,0 3,2 / 3,2 / 2,0 3,8 / 3,0 / 2,5 6,5 / 1,6 / 1,4 3,0 / 2,5 / 2,0	15 20 7 4 4

Задание: Проанализируйте портфель предприятия с помощью матрицы БКГ и представьте свой диагноз его состояния.

Что можно рекомендовать по результатам анализа?

Какую стратегию следует выбрать для каждого бизнес-направления?

Упражнение 2

Производственное объединение «Бытхим», выпускающее краски, ориентировалось только на профессиональный рынок, продавая краску в 5-литровых емкостях. В текущем году принимается стратегическое решение выпускать продукцию и для потребительского рынка, продавая краску в литровых емкостях и под другой торговой маркой с целью обеспечения дальнейшего роста.

Задание: Определите по матрице Ансоффа прежнюю и новую стратегии объединения.

Предложите стратегические решения функционального и инструментального характера относительно нового направления деятельности объединения.