- •2001 Удк
- •Глава 1. Введение в предмет «Управление маркетингом»
- •Глава 1. Введение в предмет «Управление маркетингом»
- •1.1. Современные направления и тенденции в развитии маркетинга
- •1.2. Сущность управления маркетингом
- •Управление маркетинговой функцией
- •Упражнение 1.
- •Маркетинговая информационная система (мис)
- •2.2. Маркетинговые исследования.
- •2.3. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований
- •Пятое поколение
- •Глава 3. Планирование, финансы и контроль маркетинга.
- •3.1. План маркетинга
- •3.2. Анализ маркетинговых возможностей.
- •1. Ситуационный анализ
- •2. Step- анализ
- •3. Swot-анализ
- •4. Gap- анализ
- •3.3. Определение целей.
- •3.4. Принятие стратегических решений и разработка плана маркетинга
- •3.5. Определение затрат и контроль маркетинга
- •Глава 4. Маркетинговые стратегии на корпоративном уровне
- •4.1. Система маркетинговых стратегий предприятия
- •Система маркетинговых стратегий
- •4.2. Портфельные стратегии
- •1. Матрица бкг
- •Разрешить сиять
- •Ликвидировать
- •2. Матрица Джи-и-Маккинзи
- •Конкурентоспособность
- •Привлекатель- ность рынка
- •4.3. Стратегии роста
- •1. Матрица Ансоффа.
- •2. Матрица внешних приобретений
- •3. Новая матрица бкг
- •4.4. Конкурентные стратегии
- •1. Общая конкурентная матрица
- •2. Модель конкурентных сил
- •3. Матрица конкурентных преимуществ
- •4. Модель реакции конкурентов
- •Глава 5. Функциональные стратегии маркетинга
- •5.1. Целевой рынок. Сегментация рынка
- •1. Стратегическая сегментация
- •Решения по сегментации рынка
- •3. Конкурентная сегментация
- •1. Метод сегментации по выгодам
- •2. Метод построения сетки сегментации
- •3. Метод многомерной классификации
- •4. Метод группировок
- •5. Метод функциональных карт
- •5.2. Выбор сегмента
- •1. Требования к сегменту рынка
- •2. Измерение спроса
- •5.3. Позиционирование
- •2. Определение показателей по выбранным критериям
- •3. Построение карты восприятия
- •4. Перепозиционирование
- •Глава 6. Управление товаром
- •6.1. Управление товаром в комплексе маркетинга
- •Решение по товару
- •Выбор наименования
- •Средство стимулирования спроса
- •2. Концепция жизненного цикла товара.
- •6.2. Обеспечение конкурентоспособности товара
- •6.3. Развитие товарного ассортимента
- •6.4. Разработка новых товаров
- •1. Процедура разработки нового товара
- •2. Марочная продукция
- •3. Упаковка
- •4. Сервисное обслуживание
- •Контрольные вопросы
- •Глава 7. Управление ценой
- •7.1. Особенности цены как средства маркетинга
- •7.2. Место и роль цены в получении прибыли
- •Решение: цена/прибыль
- •7.3. Выбор способов установления цен
- •1. Ориентация на затраты
- •2. Ориентация на спрос
- •3. Ориентация на конкурентов
- •7.4. Использование методов ценообразования
- •1. Методы дифференцированного ценообразования
- •2. Методы конкурентного ценообразования
- •3. Методы ассортиментного ценообразования
- •4. Методы географического ценообразования
- •5. Методы стимулирующего ценообразования
- •7.5. Установление цен на товары в рамках ассортимента
- •Упражнение 1
- •Какая политика цен может быть выбрана в каждом отдельном случае?
- •Глава 8. Управление распределением
- •8.1. Управление распределением в комплексе маркетинга
- •8.2. Планирование продаж
- •Решения по распределению
- •8.3. Формирование каналов распределения
- •8.4. Прямой маркетинг
- •Глава 9. Управление продвижением
- •9.1. Продвижение в комплексе маркетинга
- •Решения по коммуникациям
- •Целевая группа
- •Средства
- •Контроль
- •Формирование имиджа
- •Отклики в сми
- •Спонсорство
- •9.2. Решения по рекламе
- •1. Бюджеты равновесия и рентабельности
- •2. Бюджеты, исходя из задач и целей коммуникации
- •3. Бюджеты, ориентированные на продажи или долю рынка
- •9.3. Решения по персональным продажам
- •9.4. Решения по стимулированию
- •9.5. Решения по связям с общественностью
- •Глава 10. Организация управления маркетингом
- •10.2. Особенности организации маркетинга на предприятиях различных типов
- •10.3. Типовое положение о службе маркетинга
- •10.4. Организационная структура службы маркетинга
- •10.5. Интеграция управления маркетингом в общий менеджмент предприятия.
- •Библиография
4.2. Портфельные стратегии
Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).
«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Прибыльность же, как показывают исследования (PIMS-проект), существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.
«Портфельные стратегии» - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием: 1) матрицы БКГ; 2) матрицы Джи-И-Маккинзи.
В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).
1. Матрица бкг
Разработанная в конце 60-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), матрица представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (рис. 4.2).
«Знак
вопроса»/
«Трудные
дети»
Способствовать
избранным
или
убрать
с рынка
«Звезды»
Разрешить сиять
«Дойные
коровы»
Доить
«Собаки»
Ликвидировать
Низкая Высокая
Относительная доля рынка
Рис. 4.2. Матрица БКГ
Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.
Доля на рынкеопределяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела проходит через «1». Если отношение доли предприятия к доле конкурентов ниже 1, то она низкая. Если больше 1, то доля предприятия высокая.
Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии.
Возможны стратегии: «Звезды» - сохранение лидерства; «Дойные коровы» - получение максимальной прибыли; «Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие; «Собаки» - уход с рынка или малая активность. Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» - возмущаться, а «Трудных детей» - стесняться.
Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ и в том, что она использует количественно измеряемые показатели, является наглядной и выразительной.
В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.