Программа устранения проблем середины карьеры

1. Консультации.

Часто консультанты входят в штат фирмы. Они позволяют снять депрессию или стресс у менеджеров среднего возраста, которым иногда достаточно выговориться перед объективно заинтересованным слушателем - "угу-психологом". Это позволяет осознать свои проблемы, найти способ справиться с ними.

2. Горизонтальное перемещение.

Передвижение из одного сектора в другой производится на том же уровне. Менеджер, "зависший" в производстве, может быть перемещен на близкий уровень: в торговый сектор, в конструкторский отдел. Это требует изучения в короткие сроки требований, предъявляемых к новому направлению работы, на что уходят время и усилия, отвлекающие от проблем "продолжения карьеры". В дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.

3. Понижение.

Понижение ассоциируется с неудачей, однако в некоторых случаях - это просто необходимо, если имеет место хотя бы одно из следующих условий:

а) менеджер ценит природные условия, уровень жизни в каком-либо регионе, он готов переехать даже с понижением (из Чикаго в Сан-Франциско);

б) менеджер рассматривает свое перемещение как возможность начать карьеру в новой области;

в) менеджер стоит перед альтернативой увольнения или перевода на нижестоящую должность;

г) менеджер стремится понизить нагрузку или ответственность, если он занимается еще какой-либо деятельностью: политической, религиозной.

4. Перемещение на прежнее место.

Перемещением менеджер может вернуться на прежнее место, если у него не клеится работа на новом месте. Фирма сообщает о риске на новом месте работы, но возвращение на прежнее место не рассматривает как провал. Эта тактика применяется для подстраховки высококвалифицированных техников и специалистов, переходящих на руководящие (административные) должности.

Вопросы для повторения

1. Перечислите и охарактеризуйте основные стадии карьеры специалистов.

2. В чем заключается проблема выбора типа карьеры?

3. Проведите сравнительный анализ вертикальной и горизонтальной модели карьеры.

4. Укажите существующие методы разрешения проблем ранних стадий карьеры.

5. Дайте характеристику методам преодоления кризиса середины карьеры.

5. Система оперативного управления производством на фирме "топота"

5.1. Основные элементы системы "Топота"

Система "Тойота" получила свое название по имени фирмы, где она была впервые разработана и применена. Основные принципы этой системы сформулированы и реализованы в 1972 году на предприятиях фирмы "Toyota Motors corp." под руководством вице-президента по производству Т.Оно. В дальнейшем система была усовершенствована под руководством консультанта в области управления профессора университета "Уукуба" Я. Мондена.

Основная цель, преследовавшаяся при создании системы "Тойота", - максимально гибкое регулирование производства в соответствии с изменением спроса, моды, сезонных колебаний конъюнктуры.

Элементы системы "Тойота"

1. Стратегический подход к цели производства кардинально изменился по сравнению с американскими и европейскими компаниями. Если для последних главное в управлении производством - поддержание стабильного ритма производства, удержание любой ценой объема выпуска продукции, унификация готовых изделий, то стратегическая цель фирмы "Тойота" - максимальное удовлетворение запросов клиента.

2. Система "Тойота" предусматривает отказ от производства продукции крупными партиями. Дело в том, что на обычных предприятиях перед производственными службами стоит неразрешимая проблема – сочетание стабильного, устойчивого ритма производства и учет изменяющегося спроса. Поддержание стабильного ритма производства требует заделов сырья, материалов, а в случае изменения спроса эти заделы оказываются бесполезными и часто требуют переработки. На фирме "Тойота" запасы рассматриваются как потери, поэтому требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве (поштучно) в точно установленное время ("Just in Time").

3. Для обеспечения системы производства "Just in Time" была примета система вытягивания (Ричард Шонберг), когда производственные участки, которые находятся на последующих технологических этапах, как бы вытягивают необходимые им детали из предыдущих этапов. Такая система применяется не только компанией "Тойота", но и их внешними поставщиками. В результате производственные запасы на фирме "Тойота" рассчитываются на один час работы, а поставщики поставляют свою продукцию 3-4 раза в день, тогда как на фирме "Форд" - запасы на 2-3 недели работы, на ВАЗе - на 62 дня.

4. Организация вытягивающего производства базируется на информационной системе "Канбан" (карточка): на металлических карточках различной формы с фиксированной информацией, прикрепленных к контейнеру с заготовками и комплектующими деталями. Их функционирование напоминает круги от брошенного камня. Таким образом, именно следующий по технологической цепочке участок диктует план производства предыдущим участкам, а не наоборот, как в традиционной "толкающей" системе. Производственный цех не имеет законченного графика работы, ему планируется лишь определенный задел, чтобы поддержать бесперебойность работы. Окончательный же производственный план формируется при поступлении оперативного заказа с участка последующей обработки, поэтому производственные графики не пересматриваются. Такая информационная система позволяет не ощущать изменений производственной программы, не сбивает технологический ритм, так как производственное задание поступает каждый день в виде карточек "Канбан".

5. Гибкое изменение производственной программы, в соответствии с системой "Канбан", делает неэффективной традиционную организацию труда. На фирме "Тойота" технологические цепочки искусственно укорачиваются за счет перехода от предметной или функциональной специализации работников к созданию и функционированию автономных групп универсальных работников - система "Шодзинка". Основным элементом системы "Шодзинка" является пространственное размещение оборудования. Чтобы минимизировать перемещения работников, удобно U-образное размещение.

Вход и выход располагают в одном месте, чтобы в случае изготовления бракованной продукции, аварии человек, контролирующий вход и выход, мог блокировать производство. Причем участки связаны между собой системой "батарея".

6. Такая система, где производственные запасы рассчитаны на один час работы, где отсутствуют дополнительные работники и дополнительное оборудование, не совместима с производственным браком, так как при поставке на последующий участок бракованной продукции производство на нем останавливается, тогда как предыдущий участок продолжает работать. Таким образом нарушается синхронность производства, что требует значительных усилий и времени для ее восстановления, поэтому система "Тойота" предусматривает систему автономного контроля качества "Дзидока". Смысл системы "Дзидока" в том, что на каждом рабочем месте имеется устройство автономного останова всего производства. Рабочий, получивший бракованный полуфабрикат, нажимает на устройство останова, блокируя все производство, и посылает чрезвычайную карточку "Канбан" на предыдущий участок. Рабочий, допустивший брак, в максимально короткие сроки должен изготовить деталь и доставить ее на участок (причем с извинения- ми). После этого включается система "И-до-и-кон" (на старт, внимание, марш), представленная в виде табло с красным, желтым, зеленым светом, что позволяет синхронизировать производство на всех участках.