3.4. Анализ рабочих функций на сфокусированность и фрагментарность Анализ на сфокусированность

Сфокусированность (концентрированность) работы сотрудника считается оптимальной, если он одновременно работает над нормативно установленным числом задач, соответствующих его должности. Количество заданий определяется формулой (7± 2) • J_тy.

Выяснение уровня сфокусированности проходит в несколько этапов.

1. Исследуется характер работы каждого сотрудника "комнаты", изучаются "фокус" его работы и степень загруженности вторичной работой.

2. Сравнивается число фактически выполняемых функций с нормативным числом. Например, если норма - 5-8 видов функций, а фактически - 14, работа сотрудника носит разбросанный характер. Концентрация усилий на меньшем числе задач может поднять производительность и качество его труда.

3. Изучается объем вторичных работ, выполняемых каждым сотрудником. Если этот объем превышает 20% - это сигнал для переориентации его работы на основные задачи организации.

4. Излишние вторичные функции передаются тем сотрудникам, для которых они являются профильными, некоторые работы механизируются.

Анализ на фрагментарность

Производительность труда обычно начинает снижаться, когда на выполнение рабочих функций у работника уходит меньше 20% рабочего времени.

Раздробленными считаются те виды деятельности, на выполнение которых тратится 10% рабочего времени. Такие работы передаются другим сотрудникам, расходующим на их выполнение больше времени, причем оказывается, что увеличение нагрузки на последних не требует дополнительного времени. Это объясняется повышением производительности труда в результате роста концентрации функций. При этом:

1) не все виды деятельности нуждаются в концентрированности (деятельность "снижение издержек производства", "повышение качества"), некоторые виды деятельности могут быть рассосредоточены между всеми согрудниками;

2) рассматриваются только рядовые исполнители, руководители должны большую часть рабочего времени уделять выполнению функций по руководству людьми;

3) принимаются во внимание только вторичные функции по управлению, причем только те из них, на которые затрачивается свыше 10 тыс. долларов в год. Это позволяет сосредоточить внимание на высокозатратных видах деятельности;

4) максимальная экономия издержек на повышении концентрированности работ до 80% составляет 20% ФЗП, а передача 70% данной работы от работников, уделяющих ей менее 10% времени, тем, которые выполняют остальные 30% работы, не проходит для последних совершенно безболезненно, так как значительно повышает напряженность их труда;

5) если ожидаемый эффект от "передачи" функций составляет менее 5 тыс. долларов в год, никаких реформ не производят, поскольку ожидаемая экономия не покрывает издержек на ее проведение.

Эффект от реализации процедуры Introspekt

Опыт реорганизации по процедуре Introspekt показывает, что основной эффект от ее реализации (не менее 50%) приходится обычно на первые 6 месяцев после завершения проекта. В течение последующего года получают 75-80% всей экономии. При затягивании сроков сверх указанной величины (1,5 года) эффективность значительно снижается.

Чтобы реализация проекта протекала организованно, необходима разработка программы реализации с указанием основных этапов и механизма обратной связи. Программа предполагает широкое обсуждение предлагаемых рекомендаций рядовыми исполнителями в присутствии руководителей. Это необходимо для того, чтобы добиться понимания со стороны людей, от которых зависит судьба рекомендаций.

Предполагаемые изменения станут эффективными только тогда, когда все руководители и сотрудники, которых они касаются, поймут их необходимость.

Поскольку в ходе реорганизации происходит слияние нескольких должностей в одну, уничтожение целых звеньев управления, то необходимо заблаговременно позаботиться, чтобы служебные перемещения происходили по возможности безболезненно, что требует активного участия в реорганизации руководителей подразделений для предвидения и предотвращения возможных препятствий, снижения сопротивления со стороны подчиненных.

Если все эти условия выполнены, процесс Introspekt может привести к экономии затрат на содержание аппарата управления на 25-40%.

Кроме того, реализация проекта вырабатывает у руководителей прогрессивные методы управления, положительное воздействие которых имеет долговременный характер.

Вопросы для повторения

1. Каким критериям должен удовлетворять полностью загруженный менеджер?

2. Стадии процедуры "Introspekt".

3. Какую информацию содержит организационная карта?

4. Цели проведения структурного анализа, основные расчетные показатели.

5. Объясните, какие задачи решает составление квартильной матрицы по рабочим функциям управления.

Ситуация

В Джексонвилле фирма "General Electric" имеет филиал по производству электрогенераторов. На одном из этажей офиса в большом помещении, разделенном перегородками и оснащенном роликовой мебелью и оргтехникой, расположена служба маркетинга, включающая четыре отдела:

А - анализа предложений и претензий клиентов;

В - изучения спроса и ценообразования;

С - рекламной политики;

D - прогнозирования конъюнктуры рынка.

Отделы имеют следующую характеристику:

Шифр ком- наты	Руководи- тель	Численность подчинен- ных, чел:			Годовой зарабо- ток, тыс. долла- ров	Процент затрачиваемого рабочего времени:
		факти- ческая	в т.ч. секре- тарей	жела- тель- ная		уа руко- водство	на вто- ричные функции	на помощь другим подразделениям
А	Джексон	4	-	7	30	65	20	5
В	Конопли	5	1	10	32	60	25	-
С	Адаме	3	-	8	28	30	20	10
D	Ферри	2	-	10	26	40	10	-

Возглавляет службу маркетинга д-р Холл. Его заработок - 35 тыс. долларов в год. Он имеет одного заместителя - Торна с заработком 33 тыс. долларов и двух секретарей с заработком по 18 тыс. долларов в год. Тори также имеет одного секретаря с заработком 16 тыс. долларов в год. Фонд заработной платы подчиненных в службе маркетинга определен в 283 тыс. долларов в год. Руководители отделов выполняют следующие функции:

Руководитель	Функции	Затрачиваемое рабочее время,%
Джексон	Руководство	65
	Общий анализ претензий клиентов	15
	Разработка рекламных клипов	5
	Отчетность	5
Конолли	Руководство	60
	Прогнозирование спроса	15
	Определение коммерческой цены	5
	Отчетность	5
Адамс	Руководство	30
	Формирование рекламной стратегии	10
	Составление рекламных клипов	10
	Анализ мнений по рекламе товаров	10
Ферри	Руководство	40
	Изучение конъюнктуры рынка	5
	Отчетность	5

В компании "General Electric" имеется вакансия на должность начальника отдела рекламы в Чикаго и руководителя службы маркетинга в Сан-Франциско.

Задание

1. Составить организационную карту службы маркетинга по методу "Introspekt".

2. Провести структурный анализ возможности слияния отделов и внести соответствующие изменения в организационную карту.

3. Провести анализ рабочих функций руководителей отделов на предмет их перераспределения.

4. Определить экономию от реорганизации и пути ее использования.