6.5. Адаптивные структуры управления

Основные недостатки дивизиональных структур управления - линейность, отсутствие горизонтальных связей. При необходимости в короткие сроки запустить в производство и продать новый продукт традиционная дивизиональная структура не сможет справиться, так как не обладает достаточной гибкостью.

Гибкое реагирование достигается переходом к адаптивным структурам управления. Впервые адаптивные структуры управления появились в фирмах "Hewlett Packard" и "Арр1е Соmputers".

В адаптивной структуре управления в отличие от дивизиональной субординационные связи заменяются горизонтальными координирующими связями. Существуют четыре вида адаптивных структур управления:

- чистая проектная организация;

- смешанная проектная структура;

- матричная структура управления;

- конгломерат.

Чистая проектная организация. Ее смысл заключается в создании команды самых квалифицированных специалистов из различных функциональных служб для реализации какого-либо проекта.

Назначается руководитель проекта, который выполняет функции линейного руководителя, то есть руководит специалистами, входящими в проект, распоряжается ресурсами, выделенными на проект, и отвечает за его реализацию перед президентом фирмы

.

Когда проект завершен, команда распускается, специалисты возвращаются на прежнее место работы, либо переходят в другой проект, либо увольняются.

Таким образом, внутри дивизиональной структуры управления фирмы создается как бы уменьшенная копия линейно-функциональной структуры управления, носящая временный характер.

Чистая проектная организация наиболее перспективна для крупномасштабных проектов. Однако фирмы выполняют и мелкие проекты. В этих случаях применяется смешанная проектная структура.

Смешанная проектная структура. Руководитель проекта перестает играть роль линейного руководителя, а играет роль штабного работника при высшем руководителе, то есть консультанта по реализации проекта.

Для руководства сотрудниками фирмы по проекту из вице-президентов назначается исполнительный директор проекта, который занят координацией действий и контролем работы функциональных специалистов, работающих в различных отделах. Реализация проекта производится в рамках обычной организационной структуры.

Достоинства смешанной проектной структуры в том, что не создаются новые структуры и не перемещаются работники.

Недостаток - перегружается вице-президент, несет двойную нагрузку.

Матричная структура управления. Впервые матричная структура управления появилась на военной фирме "Universal Produkts", изготовляющей твердотопливные двигатели для военных ракет. Она представляет собой наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную структуру управления.

В матричной структуре управления функциональные специалисты, оставаясь работать в функциональном отделе под руководством функционального руководителя, который оценивает их деятельность и оплачивает труд, одновременно прикомандировываются к руководителю проекта, который непосредственно руководит ими, дает задания, координирует работу, премирует за хорошую работу по проекту.

Таким образом, по горизонтали создается проектная организация производства, а по вертикали - функциональная организация. Такое наложение придает гибкость структуре, способность к быстрой концентрации специалистов, а с другой стороны - стабильность.

Специалисты получают двойную мотивацию труда - в форме должностного оклада в функциональном отделе и в виде премии в проектном отделе.

Но в матричной структуре управления есть недостатки: это двойное подчинение и сложность связей, что снижает ответственность исполнителей и приводит к борьбе руководителей за влияние на подчиненных.

По типу конгломератов построено большинство структур управления транснациональных корпораций.

Суть конгломерата в том, что имеется штаб-квартира компании, мозговой центр, организованный по линейно-функциональному типу, во главе стоит президент или совет директоров, которому подчинены вице-президенты и стратегические службы.

Штаб-квартира отделена от остальной структуры и не руководит ею непосредственно, связь осуществляется через холдинг посредством установления финансового контроля над независимыми дочерними фирмами. Структура управления этих фирм может быть любого типа.

В японской разновидности конгломерата - "сюдане", в отличие от европейских и американских структур система управления базируется на "циркулярном" холдинге. В этом случае головные фирмы "кэйрэцу" (вертикально ориентированных концернов), входящие в холдинг, совместно владеют контрольными пакетами акций друг друга, то есть ни одна фирма не может осуществлять функцию финансового контроля и управления без участия других. Важнейшие управленческие решения принимаются коллективно советом президентов головных компаний кэйрэцу входящих в сюдан на базе принципа консенсуса.

Необходимо отметить, что фирмы, чья структура основана на холдинговой системе управления, часто называют организациями с "квази-иерархической" структурой, поскольку связи жесткого линейного руководства по управлению дочерними и внучатыми компаниями заменены на финансовый контроль и влияние при юридической, экономической и оперативной самостоятельности контролируемых фирм, входящих в холдинг.

Вопросы для повторения

1. Перечислите основные элементы организационной структуры управления.

2. Укажите главные достоинства и недостатки иерархических структур управления.

3. В чем заключается специфика различных типов дивизиональных структур?

4. Для каких целей организуются адаптивные структуры управления?

5. Охарактеризуйте этапы развития международной структуры управления фирмой.

Ситуация

Фирма "СоП" производит разнообразные спортивные товары:

-спортивную обувь: кроссовки, шиповки, горнолыжные ботинки, альпинистскую обувь;

- спортивные костюмы и куртки;

-спортивный инвентарь: мячи, шесты, копья, лыжи, ракетки;

- оборудование для теннисных кортов и баскетбольных площадок.

Сбыт продукции фирмы особенно эффективен в крупных городах США: Нью-Йорке, Атланте, Хьюстоне, Лос-Анджелесе. 40% производимых фирмой кроссовок экспортируется в Западную Европу, где с успехом реализуется в специализированных магазинах фирмы в Лондоне, Париже, Бонне и Риме.

Фирма "Cort" имеет предприятия по производству кроссовок в Сеуле и Гонконге, вся продукция которых экспортируется. Какую организационную структуру управления должна иметь фирма "Cort" для успешного ведения своих коммерческих операций?