4. Теория принятия управленческих решений 4.1. Разновидности организационных решений

Представители школы принятия решений утверждают, что управление предприятием означает постоянный поиск проблем (технических, экономических, производственных, социальных, психологических), выработку и реализацию управленческих решений по их устранению или предотвращению. Центральное место здесь занимает процесс принятия управленческих решений; оттого, насколько принятое решение оказалось взвешенным, обоснованным и своевременным, зависит подчас судьба самого предприятия.

Управленческое, или организационное, решение можно определить как выбор, осуществляемый менеджером в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Этот выбор он делает из множества альтернативных вариантов действий, отдавая предпочтение единственному варианту, наиболее приемлемому с его точки зрения. Таким образом, процесс принятия решения носит субъективный характер, и выбор варианта действий зависит от характера, квалификации и опыта руководителя. В этом заключается опасность принятия неверного решения.

Каждое принятое решение по-своему неповторимо, однако все разнообразие решений можно подразделить на пять основных разновидностей в зависимости от содержания процесса их принятия.

1. Запрограммированные решения. Этот термин заимствован Нобелевским лауреатом Г Саймоном из кибернетики. Под запрограммированным решением понимается выбор, осуществляемый руководителем по заранее разработанному плану или схеме. В этом случае из всех возможных вариантов можно однозначно выбрать лучший. Принятие запрограммированного решения аналогично действиям по решению математического уравнения

У=f(X),

где У - выбранный вариант действий;

Х - сложившаяся управленческая ситуация;

f - заранее запрограммированная схема принятия решения.

Запрограммированные решения значительно снижают вероятность ошибки и экономят время руководителей, на них базируется процесс управления предприятием, так как их доля составляет примерно 70-80% от всех принимаемых решений. Запрограммированные, или стандартные, решения зафиксированы в должностных инструкциях и методических указаниях, законодательных актах, например: калькулирование себестоимости продукции, определение рентабельности производства, оценка эффективности инвестиций, оплата счетов, найм персонала и т.д.

2. Незапрограммированные решения. Запрограммированные решения особенно эффективны для типичных, часто повторяющихся действий. Однако в процессе управления неизбежны ситуации, которые ранее не встречались или развитие которых складывается под влиянием неизвестных факторов. В этих условиях заранее составленная схема действий либо бесполезна, либо может привести к неверному выбору. Поэтому руководитель должен самостоятельно разработать процедуру принятия решения, что влечет за собой дополнительные затраты средств и времени и опасность неудачного выбора, поскольку руководитель располагает несколькими одинаково приемлемыми вариантами действий.

Незапрограммированные решения можно представить в виде системы уравнений:

где У_1,2…n - одинаково приемлемые варианты действий;

Х - сложившаяся управленческая ситуация;

f, - различные схемы принятия решения.

Принятие незапрограммированных решений предъявляет высокие требования к уровню компетентности и личным качествам менеджера, поскольку нельзя воспользоваться предшествующим опытом управления. Роль незапрограммированных решений в процессе управления постоянно возрастает в связи с резко снизившейся за последнее десятилетие степенью предсказуемости хозяйственной ситуации и возросшей скоростью ее изменения.

3. Компромиссы. Принятие любого решения сопровождается как положительными, так и отрицательными последствиями. Это происходит потому, что решение балансирует противоречивые ценности, критерии и интересы. Например, персонал заинтересован в увеличении размеров заработной платы. Однако рост расходов на оплату снижает рентабельность производства, что невыгодно собственникам фирмы. Значит, любое принятое решение будет иметь отрицательные последствия для какой-либо части фирмы. Поэтому важно учитывать последствия принимаемого решения для всех частей организации. Принимая компромиссное решение, руководитель мирится с отрицательными последствиями, но выбирает тот вариант действий, при котором эти последствия минимальные, а не тот, где максимален положительный эффект. Необходимо отметить, что в существующей практике хозяйствования любое реализованное решение может считаться компромиссом. Принимая решение, менеджер должен считаться с интересами и требованиями своего руководства, коллег, подчиненных, поставщиков, потребителей, банков, государственных органов и т.д.

4. Интуитивные решения. Это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения того, что он правилен. При этом сознательно не взвешиваются все "плюсы" и "минусы", не нужно даже понимание ситуации. Такие решения называют "озарением", "шестым чувством". При принятии интуитивного решения активно задействовано подсознание человека, которое охватывает 95% его умственного потенциала. Работа подсознания базируется на генетической памяти и личном опыте человека. Поэтому наиболее удачными будут интуитивные решения прирожденного руководителя, находящегося на высшем уровне управления и имеющего разносторонний опыт работы. Из 1600 опрошенных американских руководителей 80% заявили, что решили серьезные проблемы в своей организации, используя интуицию, а 70% неудачных решений были основаны на экономическом анализе и расчетах.

5. Решения "здравого смысла". Такие решения кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Решения "здравого смысла" – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Для принятия решения руководитель использует информацию о последствиях ситуаций, происходивших ранее, для прогнозирования результатов выбора того или иного варианта действий в настоящем или будущем. Так как управленческие ситуации часто повторяются, ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде. Например, здравый смысл подсказывает, что лучше нанимать высококвалифицированных работников, нежели низкоквалифицированных. Поскольку решение здравого смысла принимается в голове менеджера, оно требует минимума времени и является самым дешевым.

Нужно отметить, что решения здравого смысла имеют ограниченное применение. Истинный здравый смысл встречается крайне редко, к тому же в принципиально новой ситуации он бесполезен, поскольку решения здравого смысла всегда носят консервативный характер, а значит, существует опасность упустить новую, нетрадиционную альтернативу, которая и является наиболее эффективной.

Принимая управленческое решение, руководитель может действовать единолично или привлекать подчиненных, коллег, экспертов, вышестоящих менеджеров. В зависимости от организации процесса принятия решения различают:

1) авторитарное решение. Разработка альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта действий осуществляется самим руководителем или под его жестким контролем;

2) консультативное решение. Варианты действий разрабатываются подчиненными и экспертами, менеджер консультируется со специалистами по поводу достоинств и недостатков каждого варианта, однако решение принимает единолично;

3) демократическое решение. Варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и сам руководитель, по каждому варианту проводится голосование. Принимается вариант, набравший наибольшее количество голосов. При этом руководитель иногда имеет право "вето";

4) консенсус. Принимается тот вариант решения, который приемлем для всех участвующих в его обсуждении. Каждый участник обладает правом "вето".

Основным достоинством индивидуальных методов принятия решений является их оперативность, быстрота реакции на изменение управленческой ситуации. Групповые решения требуют большего времени на обсуждение, однако отличаются более высокой компетентностью, а также тем, что подчиненные легче принимают обязательства по выполнению решения, которое они сами предложили.