Пирамида стратегического планирования

При разработке стратегических целей к ним предъявляются следующие требования:

а) они должны быть конкретными и измеримыми, то есть иметь количественное выражение (в процентах, долларах, штуках, тоннах, годах);

б) стратегические цели должны иметь временной горизонт, то есть минимальные и максимальные сроки реализации. Стратегические цели с фиксированным сроком реализации обречены на невыполнение;

в) разрабатываемые цели должны быть достижимыми, то есть обеспеченными материально-техническими и финансовыми ресурсами, благоприятными внешними условиями, квалифицированным персоналом и т.д.;

г) поскольку в рамках одной и той же организации разрабатывается множество стратегических целей, постольку они должны быть взаимоподдерживающими, то есть решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Выбор предприятием конкретной стратегии управления находится под влиянием разнообразных экзогенных и эндогенных факторов. В качестве важнейших можно выделить:

а) степень оправданности риска от реализации стратегии, так как слишком высокий риск может разрушить фирму;

б) степень воздействия прошлых стратегий, под влиянием которых зачастую находится высшее руководство;

в) отношение к выбираемой стратегии владельцев фирмы и наиболее важных партнеров (банков, поставщиков, крупных клиентов);

г) фактор времени. Реализация даже хорошей стратегии в неподходящий момент может привести к краху всего задуманного.

5.2. Методы анализа сильных и слабых сторон организации

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Между тем эти изменения за последние годы резко ускорились, причем одна часть изменений открывает перед фирмой новые возможности, другая, наоборот, создает трудности и ограничения в ее деятельности. Для выживания в долгосрочной перспективе фирма должна прогнозировать как возможности, так и угрозы внешней среды.

Однако для успешной деятельности предприятия одного знания угроз и возможностей недостаточно. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности своевременно или адекватно реагировать на нее либо использовать благоприятную возможность. Поэтому анализ угроз и возможностей должен быть дополнен анализом сильных и слабых сторон фирмы.

Для анализа среды широко используется метод SWOT (аббревиатура английских слов: Stregth - сила, Weakneass - слабость, Opportynity- возможность, Threat- угроза). Методология SWOT предполагает первоочередное выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними. Эти связи в дальнейшем используются для формирования стратегий фирмы. Томпсон и Стрикланд предложили набор характеристик, положительное заключение по которым выявляет сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны

Слабые стороны

Высокая компетентность Нет ясных стратегических целей руководства

Адекватные финансовые ресурсы Ухудшается конкурентная позиция Хорошая квалификация персонала Пониженная эффективность:

Хорошая репутация фирмы - из-за недостатка таланта управления,

глубины видения проблемы;

Лидерство на рынке

Сильные стороны

Слабые стороны

Удачные функциональные стратегии - отсутствия квалификации и компетентности

по ключевым Экономия от роста производства проблемам;

Защищенность (частичная) от - плохого отслеживания процесса конкурентного давления реализации стратегии

Подходящая технология Производственные проблемы

Преимущества по издержкам Отставание в области исследований и

Разработок

Конкурентные преимущества Чрезмерно узкая специализация производства

Инновационные возможности Не исследованный рынок

Проверенный временем механизм Конкурентные недостатки управления Маркетинговые проблемы

Недостаточное финансирование

Потенциальные возможности и угрозы можно классифицировать следующим образом:

Возможности

Угрозы

Выход на новые рынки (новые Появление конкурентов

сегменты)

Расширение ассортимента Рост продаж продукта-заменителя

Увеличение количества моделей Замедление роста рынка Производство сопутствующих Неблагоприятная правительственная политика продуктов

Вертикальная интеграция Возрастающее конкурентное давление

Возможности совершенствования Рецессия и затухание делового стратегии цикла

Самодовольство конкурирующих Усиление торговых позиций поставщиков фирм и потребителей

Ускоренный рост рынка Изменение потребностей и вкуса у потребителей

Неблагоприятные демографические изменения

Для установления связей между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами составляется матрица ЗУУОТ:

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1,2,3, ...,n	Угрозы 1,2,3, .. ,m
Сильные стороны 1,2,3,...,n	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1,2,3, ...,m	Поле СЛВ	Поле СЛУ

В данной матрице по вертикали выписываются все выявленные сильные и слабые стороны предприятия, по горизонтали - возможности и угрозы. На пересечении строк и столбцов матрицы образуется 4 поля:

а) поле СИВ (сила и возможности);

б) поле СИУ (сила и угрозы);

в) поле СЛВ (слабость и возможности);

г) поле СЛУ (слабость и угрозы);

На каждом из указанных полей рассматриваются все возможные комбинации и определяются стратегические. Для тех пар, которые располагаются на поле СИВ, разрабатываются стратегии по использованию сильных сторон организации для получения значительного эффекта от новых возможностей. Для пар на поле СЛВ стратегии ориентированы на попытку за счет новых внешних возможностей преодолеть слабости фирмы. Для пар на поле СИУ стратегии базируются на использовании силы фирмы с целью устранения внешних угроз. Для пар на поле СЛУ организация должна выработать такую стратегию, которая позволяет избавиться от слабости путем предотвращения нависшей над фирмой внешней угрозы.

Применение метода SWOT предполагает ранжирование всех угроз и возможностей по степени их важности и опасности. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования на матрице возможностей.

Полученные 9 полей матрицы имеют разное значение для организации:

а) возможности ВС, ВУ, СС должны быть обязательно реализованы, так как они имеют максимальную вероятность использования и оказывают наиболее сильное влияние на экономические показатели организации;

б) возможности СМ, НУ, НМ не заслуживают внимания, поскольку их реализация маловероятна и их влияние незначительно;

в) возможности НС, СУ, ВМ могут быть реализованы лишь в том случае, когда у фирмы осталось достаточно ресурсов после вложений в ВС, ВУ и СС. Аналогичная матрица составляется для позиционирования угроз.

В данной матрице:

а) угрозы, попадающие на поля ВР, ВК, СР, представляют очень большую опасность для фирмы и требуют первоочередного и обязательного устранения, так как их неучет может привести к краху самого предприятия:

б) угрозы, попадающие на поля ВТ, СК, НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться во вторую очередь;

в) угрозы, находящиеся на полях НК, СТ, ВЛ, требуют внимательного и ответственного отношения, однако конкретные действия по их предотвращению могут быть отложены.

Метод SWOT дополняется методом составления профиля среды. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы факторов внешней и внутренней среды при разработке управленческой стратегии.

Таблица профиля среды выглядит следующим образом:

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на фирму (В)	Направление влияния: положительное отрицательное (С)	Степень важности D=А•В•С
Финансы	2	3	+1	+6
Налоги	2	2	-1	-4
Рынок	3	3	+1	+9
Конкуренты	2	3	-1	-6
Профсоюзы	3	1	-1	-3
Производство	3	2	+1	+6

В таблицу профиля среды вписываются факторы внутренней и внешней среды, разнонаправленно влияющие на стратегическое положение предприятия. Каждому из факторов экспертным методом дается балльная оценка по трем позициям:

А - степень важности для отрасли, к которой принадлежит фирма. Например, 3 балла дается за высокую важность, 2 балла - за среднюю, 1 балл - за низкую;

В - степень влияния фактора на стратегическое положение организации; допустим, 3 балла присуждается за сильное влияние, 2 балла - за умеренное и 1 балл - за слабое;

С - оценка направленности влияния; если оно позитивное +1 балл, если негативное -1 балл.

При перемножении трех вышеизложенных оценок получается интегральная оценка D. На основании данной оценки руководство принимает решение относительно учета того или иного фактора при разработке управленческой стратегии. В нашем примере наибольшие возможности предприятию предоставляет расширение рынка (+9 баллов), а наибольшую опасность представляют конкуренты (-6 баллов). Поэтому стратегия фирмы должна быть нацелена на расширение рынка на базе дополнительных инвестиций, роста производства и борьбы с конкурентами.