4.3. Факторы, влияющие на принятие решения
Выше уже подчеркивалось, что степень рациональности принятого решения зависит от того, располагает ли руководитель временем для глубокого исследования проблемы и разработки оптимального варианта действий, сможет ли он выделить на это достаточные средства, соответствует ли уровень его компетентности сложности управленческой проблемы, требующей разрешения.
Процесс принятия решения происходит не в вакууме, на него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.
1. Система ценностей руководителя, которая зависит от его характера, личного опыта, национальных особенностей поведения. Ценностная ориентация влияет на выбор критерия оптимальности принимаемого решения. Например, американские менеджеры придерживаются прагматического подхода и ориентированы прежде всего на экономические результаты; австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению подчиненными; южнокорейские большое значение придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и преданность фирме.
Некоторые фирмы декларируют корпоративную систему ценностей, чтобы решения всех руководителей и действия подчиненных укладывались в рамки единой стратегии корпорации. Например, система ценностей компании "Ай-Би-Эм" выражена в лозунге "Думай!" и ориентирует всех сотрудников на постоянный поиск нового, нетрадиционные решения.
2. Ситуация, в которой принимается решение. Решение может приниматься в условиях определенности, риска и неопределенности:
а) определенность при принятии решения означает, что руководитель может точно определить результат каждого из альтернативных вариантов, например, рассчитать затраты на производство традиционного изделия либо прогнозировать доход от государственной краткосрочной облигации. Ситуация определенности наиболее благоприятна для принятия рационального решения, которое называется детерминированным;
б) к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результат реализации которых может быть определен лишь с большей или меньшей вероятностью, измеряемой от 0 до 1. Причем сумма вероятностей всех возможных результатов должна быть равна единице. Наиболее ценной является объективная вероятность, определяемая математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например, подброшенная монета упадет решеткой вверх с вероятностью 0,5. Объективная вероятность проявляется не в каждом конкретном случае, а как тенденция в долгосрочной перспективе либо при достаточно большом числе наблюдений. Поэтому принятие рискового решения всегда сопряжено с возможностью ошибочного выбора, ведущего к потерям или упущенной выгоде. Во многих случаях из-за отсутствия статистической информации, времени на ее обработку и т.д. руководитель использует суждения (собственные либо экспертов) о возможности свершения альтернатив с субъективной вероятностью. Например, ставки на скачках определяются на основе субъективных оценок букмекеров о достоинствах и недостатках лошадей, участвующих в заезде. Присутствие личностного фактора в оценке субъективной вероятности снижает точность последней;
в) решение принимается в условиях неопределенности, когда нет возможности оценить даже субъективную вероятность потенциальных результатов. Такая ситуация складывается в том случае, когда проблема нова и сложна и по ней невозможно получить релевантную информацию. Ситуация неопределенности может возникнуть в наукоемких отраслях экономики, например, в производстве новых вооружений. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет две альтернативы поведения:
- выжидать, собирать дополнительную информацию, привлекать экспертов, проводить анализ проблемы, пытаясь снизить ее новизну и сложность;
- действовать в соответствии с прошлым опытом, руководствуясь "здравым смыслом" или интуицией. В условиях неопределенности наиболее велика вероятность принятия ошибочного решения.
3. Информационные ограничения. Для сбора релевантной информации по проблеме необходимы затраты по ее покупке, оплате услуг экспертов и консультантов, оплате труда сотрудников по ее обработке и анализу. Поэтому руководителю необходимо соотносить дополнительную прибыль от получения информации с затратами по ее приобретению и обработке. Существуют три ситуации, связанные с информационными ограничениями:
а) прибыль (доход) от каждой дополнительной единицы информации равен затратам на ее получение. В этом случае цена информации приемлемая, и менеджеру целесообразно приобретать дополнительную информацию вплоть до величины ХА, соответствующей временным ограничениям, а также пределу интеллектуальных возможностей менеджера, принимающего решение;
б) прибыль с каждой единицы дополнительной информации постоянно падает, цена информации чрезмерно высокая, поэтому в точке Б дополнительная информация дает нулевую прибыль и приобретать ее нецелесообразно. Такая ситуация характерна при принятии запрограммированных решений;
в) прибыль с каждой единицы дополнительной информации постоянно растет, цена информации выгодная. Менеджеру следует приобретать дополнительную информацию вплоть до точки В, соответствующей пределу интеллектуальных возможностей менеджера. Данный случай типичен при принятии незапрограммированных решений.
4. Поведенческие ограничения. Руководитель действует не в вакууме, а в коллективе, испытывает по отношению к различным людям страх, уважение, симпатию, антипатию и т.д. Он хочет "хорошо выглядеть" перед начальством, демонстрировать свою власть подчиненным, конкурировать с коллегами. Все это накладывает отпечаток на выбираемый им вариант действий. Например, он может принять не лучшее решение потому, что оно нравится его начальнику, либо отвергнуть хорошее решение, если испытывает антипатию к подчиненному, предложившему его.
Вопросы для повторения
1. Перечислите и опишите разновидности управленческих решений.
2. Дайте краткую характеристику стадиям технологии принятия решения по Саймону.
3. Какова роль системы ограничений и критерия оптимальности в практике принятия управленческих решений?
4. Перечислите факторы, ограничивающие возможности принятия рационального решения.
5. В каких случаях полезен сбор дополнительной информации по решаемой проблеме?
Ситуация 1
Фирма владеет парком в 500 автомобилей. Средняя стоимость одного автомобиля - 8000 долларов. Автомобили должны быть застрахованы на случай аварии. По статистике один из 10 водителей раз в год попадает в аварию. Средний ущерб от одной аварии составляет 25% стоимости автомобиля. Услуги страховой компании оцениваются в 10% от общей суммы сделки. На какую сумму фирма приобретет страховой полис, чтобы возместить возможный ущерб от аварий?
Ситуация 2
Компания "Юнион Карбайд" имеет производство по выпуску изоляционного покрытия, предохраняющего трубы большого диаметра (нефте-, газопроводы) от коррозии. Мощность производства составляет 8000 тонн изолятора в год. Рыночная цена одной тонны изолятора - 300 долларов. Обработка труб изоляционным покрытием повышает срок их эксплуатации с пяти до семи лет, причем одна тонна покрытия расходуется на изоляцию 25 тонн труб. Стоимость покупки, доставки и установки одной тонны труб в среднем составляет 250 долларов. Поскольку существует значительный неудовлетворенный спрос на изоляционное покрытие, руководство компании принимает решение о расширении выпуска изолятора без расширения существующих производственных площадей. Причем планируется обеспечить рентабельность инвестиций в расширение производства не ниже существующего уровня 12% рентабельности при ставке банковского процента 10% годовых.
Технически возможны два варианта расширения производства. А. Установка дополнительной технологической линии по выпуску изолятора годовой мощностью 4000 тонн.
Смета затрат (в тыс. долларов)
1) приобретение и доставка дополнительного оборудования - 500;
2) перепланировка производственных площадей - 50;
3) установка фундаментов под дополнительное оборудование - 200;
4) монтаж дополнительного оборудования - 250.
Для работы на дополнительном оборудовании необходимо нанять пять человек операторов со среднемесячной заработной платой 2000 долларов. Проведение строительно-монтажных работ по расширению производства займет шесть месяцев при полной остановке производства изолятора.
Б. Демонтаж старого производства и организация на высвободившихся площадях производства по выпуску изоляционного покрытия нового поколения мощностью 15000 тонн в год. Новый изолятор продлевает срок эксплуатации труб до 10 лет, причем одна тонна изолятора покрывает 40 тонн труб. За счет использования дешевого попутного газа производство каждой тонны нового изолятора экономит 40 долларов по сравнению со старым. Смета затрат (в тыс. долларов)
1) покупка и доставка нового оборудования - 4000;
2) демонтаж старого оборудования за вычетом доходов от его реализации- 100;
3) разборка фундаментов и перекрытий - 200;
4) установка новых фундаментов и коммуникаций - 400;
5) монтаж нового оборудования - 300.
Для работы на новом оборудовании требуется дополнительно нанять четырех наладчиков-контролеров со среднемесячной заработной платой 2500 долларов, и провести переподготовку операторов, на что необходимо затратить 30 тысяч. Проведение строительно-монтажных работ по проекту Б потребует 12 месяцев при полной остановке производства.