3.7. Розробка та економічне обгрунтування стратегії виробничої програми

У практичній діяльності розрізняють прогноз і прогнозування.

Прогноз - оцінка майбутньої діяльності, а прогнозування - це вид передбачення, оскільки ті, хто цим займається, отримують інформацію про майбутнє.

Прогнозуванням на підприємстві займаються працівники, які пройшли спеціальну підготовку. Для прогнозування створюються робочі групи, які в своїй роботі використовують різні методи.

Загальні методи прогнозування можна розподілити на такі групи:

• методи експертних оцінок;

• методи екстраполяції трендів;

• методи регресивного аналізу;

• методи економіко-математичного моделювання.

Методи екстраполяції трендів і методи регресивного аналізу об’єднуються поняттям «Методи аналізу рядів з урахуванням часу».

Методи регресивного аналізу і методи економіко-матема­тичного моделювання разом складають поняття «Методи аналізу причинно-наслідкових зв’язків».

Складні методи прогнозування використовуються в стратегічних оцінках у тому випадку, коли комбінація методів дає змогу отримати найкращі результати.

Метод експертних оцінок передбачає врахування суб’єктив­них думок експертів про майбутній стан підприємства. Для експертних оцінок характерним є передбачення майбутнього на основі раціональних аргументів та інтуїції. Методи експертних оцінок, як правило, мають якісний характер.

У стратегічному аналізі розрізняють індивідуальні та колектив­ні експертні оцінки. До першого типу відносяться: сценарії, метод інтерв’ю, аналітичні доповідні записки. Під методом інтер­в’ю треба розуміти бесіду організатора прогнозів з прогнозистом-експертом. Самостійна робота експерта над аналізом ділової ситуації підприємства і можливими шляхами її розвитку становить зміст методу доповідних записок.

Колективні експертні оцінки можна охарактеризувати як комплексні методи прогнозування, оскільки вони включають:

• підготовку і збір індивідуальних експертних оцінок;

• статистичні методи обробки одержаних матеріалів.

До складу колективних експертних оцінок входять: метод «ко­місії», метод «мозкових атак», метод Делфі.

Під методом «комісії» розуміють організацію «круглого столу» та інших подібних заходів, у рамках яких відбувається узгодження думок експертів. Колективну генерацію ідей та творче вирішення поставлених проблем називають методом «мозкових атак», який являє собою вільний, неструктурований процес генерації будь-яких ідей за обраною темою, які спонтанно висловлюються учасниками зустрічі.

Суть методу Дельфі полягає в організації проведення анкетних опитувань фахівців з обраної галузі знань.

Метод екстраполяції трендів базується на статистичних спостереженнях за динамікою певного показника, визначенні тенден­ції його розвитку і продовженні її у майбутньому періоді, тобто за допомогою методу екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку об’єкта переносяться в майбутнє.

Метод системного аналізу ґрунтується на дослідженнях різних об’єктів за допомогою їх представлення як систем і аналізу цих систем. У практичній діяльності можна виділити такі типові ситуації, які потребують застосування методів системного аналізу:

- виявлення і чітке формулювання проблеми в умовах невизначеності;

- вибір стратегії дослідження і розробок;

- точне визначення систем (межі дослідження, входи, виходи та інші компоненти);

- виявлення цілей розвитку і функціонування системи.

Інформаційний метод передбачає використання оцінок ділової активності підприємства в минулому. Цей метод у сучасних умовах є найпоширенішим і найнадійнішим методом прогнозування. Його переваги — високий рівень об’єктивності та строге кількісне визначення. Але цей метод має недоліки, пов’язані зі складністю врахування змін майбутньої ринкової ситуації.

Уміння аналізувати отримані дані залишається необхідною складовою частиною кожного методу прогнозування.

Обсяг виробництва можна розглядати як систему управління. При виробництві певного обсягу продукції підприємство несе певні втрати, розмір яких залежить від можливості зміни кількості задіяних ресурсів. Усі економічні ресурси з урахуванням фактору часу класифікуються на ресурси короткострокового і довгострокового періодів.

У короткостроковому періоді підприємство може змінити обсяг виробництва шляхом поєднання ресурсів, які змінюються, з фіксованим капіталом.

З розвитком технічного прогресу, впровадженням нових технологій відбуваються зміни не тільки в змінних витратах, а й незмінні витрати стають змінними, змінюється масштаб виробництва. Період, в якому всі витрати змінюються, включаючи постійний капітал, називають довгостроковим. Якщо в якомусь діапазоні випуску довгострокові середні витрати зменшуються зі зростанням виробництва, то підприємство одержує економію, зумовлену зростанням масштабів виробництва. Якщо середні витрати зростають, підпри­ємство несе втрати від зростання масштабів виробництва. Коли в якомусь діапазоні випуску довгострокові середні витрати зовсім не змінюються зі зміною обсягу виробництва, то підприємство має постійний ефект від зміни масштабів виробництва.

Підприємство може змінювати свої виробничі потужності: встановити додаткове обладнання або зменшити його кількість.

В основі визначення партії постачання в закупівельній логістиці використовують показник оптимального (економічного) розміру замовлення. Цей показник виражає потужність матеріального потоку, спрямованого постачальником за замовленням споживача і, який забезпечує для останнього мінімальне замовлення суми двох логістичних складових: транспортно-заготівельних витрат і витрат на формування та збереження запасів.

Економічний розмір замовлення визначається за формулою:

EOQ= V(2x Co x S \ Ci x U),

де EOQ- економічний розмір замовлення, од.;

Со- витрати виконання замовлення, грн.;

Ci- закупівельна ціна одиниці товару, грн.;

S- річний обсяг продажів, од.;

U- частка витрат зберігання в ціні одиниці товару.

V - корінь квадратний.

Залежно від призначення, виробничі запаси поділяються на поточні (перехідні), підготовчі, страхові і сезонні

Оптимальну величину запасу визначають за критерієм мінімізації сукупних витрат на зберігання та повторення запасів розраховується за формулою Вільсона:

,

де М_р – річна потреба у матеріалах

С_п – транспортно-заготівельні витрати на одну партію поставки

Ц_м – ціна одиниці матеріалу без урахування транспортно-заготівельних витрат

К_н – коефіцієнт, що враховує втрати, повязаня з відволіканням коштів у запаси й витрати на зберігання матеріалів.

Операційні бюджети – це сукупність бюджетів видатків і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Виділяють такі операційні бюджети:

1) бюджет продажу – це операційний бюджет, який містить інформацію про заплановані об’єми продажу, ціни і очікуваний доход від реалізації кожного виду продукції (товарів, послуг);

2) бюджет виробництва – виробнича програма, котра визначає заплановані номенклатуру і об’єм виробництва в бюджетному періоді;

3) бюджет виробничих запасів – це плановий документ, який містить розрахунок кількості матеріалів, котрі необхідно придбати в бюджетному періоді;

4) бюджет прямих витрат на матеріали – плановий документ, в якому відображені витрати на придбання матеріалів, які необхідні для виробництва товарів чи послуг за бюджетний період;

5) бюджет прямих витрат на оплату праці – плановий документ, в якому відображені витрати на оплату праці, які необхідні для виробництва товарів чи послуг за бюджетний період;

6) бюджет виробничих накладних витрат – це плановий документ, в якому відображені накладні витрати, що пов’язані з виробництвом продукції (послуг) в бюджетному періоді;

7) бюджет виробничої собівартості продукції – плановий документ, в якому подано розрахунок собівартості продукції, котру передбачається виготовляти в бюджетному періоді;

8) бюджет адміністративних витрат – плановий документ, котрий відображає очікувані витрати на управління і обслуговування підприємства в цілому;

9) бюджет витрат на збут – плановий документ, в якому наведені постійні і змінні витрати, що пов’язані зі збутом продукції в бюджетному періоді;

10) бюджетний звіт про прибуток – про форма фінансової звітності, яка складена від початку звітного періоду і відображає фінансовий результат діяльності.

Стратегія виробничої програми – це довгострокова програма конкретних дій із виробництва і реалізації продукції підприємством, яка передбачає використання і розвиток його потенціалу з метою досягнення конкурентних переваг.

Виробнича стратегія взаємопов’язана з усіма іншими стратегіями основних підсистем підприємства і залежить від факторів зовнішнього середовища.

Головний елемент виробничої стратегії – це її особливі стратегічні цілі, які повинні випливати із зміни загальної стратегії підприємства.