Вопрос 4. Система обучения персонала в современной организации

Принципы корпоративной системы обучения

• Учёт потребностей бизнеса и индивидуальных потребностей сотрудников;

• Обучение – задача и обязанность каждого менеджера в организации;

• Соответствие содержания и методов обучения организационной культуре;

• Обеспечение мотивация участников на обучение;

• Возможность использование полученных знаний и навыков;

• Повторяемость («освежающие» сессии), последовательность обучения;

• Широкий спектр форм и методов обучения;

• Комбинация внешних и внутренних провайдеров.

Корпоративные университеты

Первый появился у GE в 1955. В настоящее время в США их насчитывается 1600-2000.

Корпоративный университет – система внутрифирменного обучения, объединённая единой концепцией в рамках стратегии развития организации, прежде всего для всех уровней руководителей (в том числе кадрового резерва) и специалистов.

Цели КУ:

• Обновление и развитие знаний сотрудников;

• Развитие управленческих компетенций менеджеров и кадрового резерва;

• Консолидация и распространение опыта сотрудников;

• «Хранилище» ценностей компаний;

• Центр инноваций компании.

Типы корпоративных университетов в мире:

• Закрытые (обучаются только сотрудники данной организации или группы компаний);

• Полузакрытые (сотрудники организации, персонал организаций подрядчиков, субподрядчиков и т.п.);

• Открытые (имеются коммерческие программы для всех желающих). КУ превращается из центра издержек в центр прибыли.

Вопрос 5. Карьера: понятие и типы. Планирование карьеры в организациях

«Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности»

Наполеон

Типы карьеры

• Профессиональная – вся трудовая жизнь человека, в течение которой он накапливает знания, навыки, растёт профессионально, меняется личностно.

• Организационная – карьера в рамках одной организации.

Профессиональная карьера

• Постоянная (постоянного положения). Классический пример – в академической сфере;

• Линейная. Подъём вверх по ступенькам. Особенность: каждая последующая работа отличается более высоким статусом, большими полномочиями и ответственностью. При этом каждая последующая работа основывается на предыдущей (на каждую новую ступень можно перейти только с предыдущей, с накопленным опытом);

• Спиралевидная. Каждый последующий вид деятельности основан на предыдущем, но последующая работа не всегда связана с должностным ростом;

• Мимолётная (приходящая). Разные виды деятельности, высокая мобильность.

Типы карьерных якорей по Э.Шайну

• Техническая (функциональная) компетентность. Главное – содержание самой работы, в большинстве своём не любят управленческую работу. Идеальная должность – работа специалисты. Могут отказываться от продвижения.

В отношении таких людей применима двойная карьерная лестница (пример IBS). Человек поступает на работу, растёт до определённого уровня и встречает две возможности: либо идти по управленческой лестнице, либо продолжить свою карьеру исключительно как специалист. В карьере встречаются моменты, когда можно выбрать другое направление развития. Понятное дело, это определяет не только желание человека, но у последнего есть возможность выбора, карьерные перспективы.

• Управленческая компетентность. Любят ощущать свою власть над другими людьми и эту власть использовать. Эти люди любят анализировать информацию и принимать решения. Идеальная карьера: женералиста (общее направление) – генеральный директор.

• Безопасность, стабильность. Данные люди в своей карьере больше всего ценят стабильность и отсутствие риска. Для них важны гарантия занятости, пусть и небольшой карьеры, но последовательной и постепенной. Не любят изменений. Готовы работать за меньшее вознаграждение, лишь бы была стабильность. Идеальный вариант карьеры – крупные мощные организации с прекрасным социальным пакетом, гарантированный небольшой рост. Кроме того, государственный сектор.

• Предпринимательское творчество. Важно создавать что-то своё. Очень не любят рутины. Идеальны для создания и развития новых направлений бизнеса, но как только всё встаёт на свои рельсы, человек теряет интерес. Выход – собственный бизнес, карьерный бизнес, антикризисное управление, управление слияниями и поглощениями.

• Независимость, автономия. Не любят тех ограничений, которые на них накладывает организация. Хотят создавать свой собственный мир и жить в нём. Пример – артистический мир, научная сфера, издательский бизнес.

Позже Шайн добавил ещё 3 якоря:

• Служение. Эти люди считают, что они должны нести свой вклад в решение серьёзных общественных проблем. Типично – участие в добровольческих организациях, в социальных движениях.

• Вызов. Этим людям всё равно, где работать. Потребность решать те проблемы, которые до них никто не решал.

• Жизненный стиль. Этот якорь – головная боль для работодателя. «Надо работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать». Карьера не должны мешать личной, семейной и прочим сторонам жизни человека. Явление дауншифтинга.

Выявление карьерных предпочтений

• Отбор сотрудников;

• Адаптация новых сотрудников;

• Тестирование;

• Текущие коммуникации («место HR – в курилке, в столовой»);

• Собеседование по итогам оценки результатов работы.

Организационная карьера

• Вертикальная карьера;

• Горизонтальная карьера (матричная, проектная);

• Центростремительная (радиальная). «Серый кардинал» в организации: человек должностной карьеры не делает, но участвует в обсуждении и принятии решений на более высоких уровнях иерархии, обладает большей информацией, чем его сослуживцы того же должностного уровня. Причины:

  • важные знания;

  • обладание доступом и доверием к сети информации;

  • «внушение», что он важен.

Типы внутриорганизационной карьерной системы (Дж. Зонненфелдь, М. Пейперл)

Карьерные параметры:

• Степень открытости организации для внешнего рынка труда для должностей, которые выше входной;

• Принципы продвижения/назначения на должность.

Ориентация на внешний рынок труда	Крепость (экономия)	Спортивная команда (вербовка)
Ориентация на внутренний рынок труда	Клуб (удержание)	Академия (развитие)
	Вклад в общее дело	Индивидуальные заслуги

Спортивная команда. Покупка готовых специалистов. Решение о продвижении исключительно на основе «звёздных» индивидуальных заслуг. Обучение сугубо функциональное.

Академия. Выращивание кадров «изнутри». Очень обширное и активное обучение. Совершено чёткие траектории карьеры. Имеются и траектории ускоренного движения для особо одарённых. Продвижение на основе индивидуальных заслуг, а с теми, кто таких заслуг не показывают, расстаются.

Клуб. Общие интересы. Продвижение изнутри, активное обучение. Карьерный рост носит медленный характер, продвижение по вкладу в общее дело, лояльности, приверженности.

Крепость. Главное – экономия. Ориентация на внешний рынок труда. Средства в обучения не вкладываются. Не пытаются всеми силами удержать сотрудников. В большей степени ориентируются на вклад в общее и лояльность.

Планирование карьеры

• Карьерная тропа – перечень (последовательность) должностей, которые человек должен пройти в рамках своей карьеры;

• Сроки прохождения этапов тропы;

• Выбираем/разрабатываем программу обучения;

• Проводим дополнительные мероприятия (преемники);

• Осуществляем мониторинг и оценку;

• Назначение на должность.

Выигрыши для организации

• Обеспечение бесперебойности функционирования организации;

• Более эффективное использование потенциала сотрудников;

• Улучшение мотивации;

• Удержание сотрудников (поскольку они видят свои перспективы);

• Рост привлекательности на рынке труда.

Выигрыши для сотрудников

• Достижение личных карьерных целей;

• Видение своих перспектив.

Проблемы планирования карьеры

• Затруднено в небольших организациях;

• Знание перспективы развития организации;

• Организационные изменения;

• Требования к будущему специалисту/менеджеру;

• Различные карьерные якоря.

Необходимость планирования карьеры

• «Академия» или «Клуб»;

• Крупная компания со сложной структурой;

• Высокая текучесть среди менеджмента среднего уровня и специалистов.

Кадровые резервы

• Подготовка преемников (кадровый резерв). Преемники – лица, которые уже готовы или будут готовы в ближайшее время занять конкретную ключевую должность;

• Программы развития high-po (high-potential employee). Talent management. High-po – молодые (до 30-35 лет) сотрудники организации, обладающие явной способностью занять в будущем руководящие посты. Их готовят не к занятию конкретной должности, а к занятию руководящей должности. Программы их подготовки направлены на развитие приверженности организационной культуре, лояльности.