2.2. Особенности зарубежных систем управления качеством

2.2.1. Особенности управления качеством в Японии. Развитие систем качества, их роль и влияние на развитие промышленного и экономического потенциала страны особенно наглядно проявилось в Японии.

Э.Деминг, учитывая сложившие обстоятельства, изложил идею преобразования разрушенной экономики Японии в последовательном выполнении 14 принципов (постулатов):

1) сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг;

2) принять новую философию;

3) прекратить зависимость от инспекции;

4) прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен;

5) постоянно улучшать систему;

6) обучать на рабочем месте;

7) учредить руководство;

8) искоренить страх;

9) устранить барьеры;

10) избежать пустых лозунгов;

11) исключить цифровые квоты для управления работой;

12) дать возможность гордиться принадлежностью к компании;

13) поощрять образование и самосовершенствование;

14) вовлечь каждого в работу по преобразованию компании.

Практическая реализация этих принципов в промышленности и сфере услуг получила название «Всеобщего управления качеством (TQM). Главная заслуга в разработке этой системы принадлежит Японии.

Японские методы управления качеством полностью базировались на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран, в Японии основные положения теории управления качеством получили практическое распространение в масштабе страны.

В 50-е годы в Японии стали создаваться кружки качества. Они воз- никли как логическое продолжение развития концепций и практики управления производством (в том числе управления персоналом и качеством). Пионером-инициатором создания кружков качества (Quality Circles) был К.Исикава.

Для изучения статистических методов контроля рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Более преуспевающие фирмы создавали и большее количество кружков.

Кружки качества предназначались в основном для рабочих и мастеров промышленных предприятий. Участие в кружках носило добровольный характер, предусматривались экономические и моральные меры вознаграждения за результативность их работы. Хотя нужно отметить, что они проводились в основном в нерабочее время - во время перерывов и после работы. Типичным кружком качества являлась группа от 5 до 10 человек - рабочих одного подразделения.

В Японии в середине 90-х годов в кружках качества насчитывалось около 24% от общей численности занятых в производстве.

Причины успеха кружков качества в Японии стало то, что все работники оказались хорошо обученными и ориентировались на решение важных для их участка работы конкретных проблем, что подход при их создании и работе оказался не формальным, что самое активное участие и поддержка были со стороны управляющего аппарата.

2.2.2. Особенности управление качеством в США. США являются родиной концепции управления и руководства качеством, изложенных в идеях В. Шухарта, Э. Деминга, Дж. Джурана.

В США военная промышленность во время второй мировой войны в значительной степени способствовала внедрению стандартов и улучшению качества продукции. Крупные инвестиции в обеспечение качества дали положительные результаты. Эта информация получила широкое распространение и послужила поводом для внедрения и в других отраслях промышленности.

Значительный вклад в развитие системы обеспечения качества внесло страхование. Убытки, появлявшиеся вследствие низкого качества, заставили страховые компании создать регулирующие нормативы, которых должны были придерживаться все застрахованные фирмы.

2.2.3. Особенности управление качеством в европейских странах. Если для США вопрос совершенствования качества был в основном связан с военной стратегией, то для европейских стран, таких как Великобритания и Германия, главная цель была в выработке конкурентной борьбы за выживание.

В настоящее время качество в Германии и Англии достигается посредством контроля продукции, значительное внимание уделяется планированию качества и исследований. Но принцип участия всего персонала в управлении качеством используется не в полной мере. До сих пор важная роль отводится руководству по обеспечению и управлению качеством, в то время как служащие, менеджеры и рабочие во многих случаях далеки от этой проблемы.

Скандинавские страны имеют наиболее современные системы управления качеством.