14. Делегирование, полномочия и ответственность в управлении, их характеристика

Полномочия субъектов управления и их виды. Делегирование полномочий

Каждый элемент структуры управления организацией (подразделе­ние или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответ­ственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимаю­щему в данный момент.

Согласно определению полномочия являются ограниченным пра­вом использовать ресурсы и управлять людьми.

Пределы полномочий в организации определяются установленны­ми правилами, должностными инструкциями, изложенными в пись­менном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчинен­ному и в устной форме.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает не­обходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа мо­гут применяться в различных формах.

Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линей­ными полномочиями, имеет также право принимать решения и дейст­вовать в определенных вопросах без согласования с другими руково­дителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право прини­мать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для ор­ганизации и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помо­гают организациям использовать специалистов без нарушения принци­па единоначалия для решения задач консультативного или обслужи­вающего характера в рамках деятельности, направленной на достиже­ние поставленных целей.

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессио­нально, но и функционально

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их облада­тели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е., как действовать, чтобы достичь целей.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них ру­ководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос Рекомендательными полномочиями облада­ют различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

Контрольно-отчетные Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отно­шение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функцио­нальных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные дейст­вия и их последствия.

Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, напри­мер, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредст­венно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Делегирование полномочий происходит не только на офици­альной, но и большей частью на полуофициальной или даже не­официальной основе, и предполагает наличие благоприятного мо­рально-психологического климата в коллективе и взаимного дове­рия между руководителями и исполнителями.

Делегированию пол­номочий предшествует значительная подготовительная работа, кото­рую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы оп­ределить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается в делегировании полномочий макси­мальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких эта­жах управленческой структуры, где на практике реализуются прини­маемые решения.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это по­нимают;

осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

присутствие на различных мероприятиях информационного харак­тера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: ре­шения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагаю­щих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, во­просов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

«+»: для руководителя (освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением сложных проблем, рас­пределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возмож­ных преемников), так и (максимально использовать способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность).

«-»:для руководителя (непонимание важности проблемы делегирования полномочий и не­умение правильно определить объект для делегирования; неверие в способности подчиненных, боязнь ответственности за их возможные неудачи) и для исполни­теля (отсутствие веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность; недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание)