![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •Розділ 1. Організація міжнародної економічної діяльності в світі
- •Тема 1.Сутність і задачі міжнародного менеджменту
- •1.1 Сутність міжнародного менеджменту
- •1.2 Особливості міжнародного менеджменту
- •1.3 Завдання міжнародного менеджменту
- •Тема 2. Міжнародний бізнес: сутність, розвиток та характерні риси
- •Сутність та зміст міжнародного бізнесу
- •Переваги міжнародного бізнесу
- •2.1.2 Основні риси міжнародного бізнесу
- •2.2 Періоди розвитку міжнародного бізнесу
- •1. Комерційна ера (1500-1850 р.)
- •2. Ера експансії (1850-1914 р.)
- •3. Ера концесій (1914-1945 р.)
- •4. Ера національних держав (1945-1970 р.)
- •Тема 3. Глобалізація та інтернаціоналізація бізнесу і менеджменту
- •Етапи економічної інтеграції
- •3.2 Чинники рушійних сил глобализації
- •3.3 Система міжнародного регулювання світової економіки
- •3.4 Економічні структури оон як регулятори міжнародних економічних відносин
- •3.5 Роль Міжнародного валютного фонду у формуванні міжнародних стратегій розвитку
- •3.6. Кредитна політика Світового банку як чинник формування міжнародних стратегій економічного розвитку
- •3.7. Регулююча роль Світової організації торгівлі
- •Тема 4. Роль і місце господарських об′єднань у світовій системі економіки
- •4.1 Сучасні види об’єднань фірм
- •Стадії об'єднання.
- •4.2 Транснаціональні компанії
- •4.2.1 Визначеня змісту тнк
- •4.2.2 Структура і типи тнк
- •4.2.3 Особливості розвитку тнк в сучасних міжнародних відносинах
- •4.2.4. Значення тнк в системі міжнародних економічних відносин
- •Основні джерела ефективної діяльності тнк
- •4.2.5 Міжнародно-правове регулювання тнк
- •4.2.6 Позитивні риси діяльності тнк
- •4.2.7 Негативні рси діяльності тнк
- •Тема 5 Місце і роль фінансово-промислових груп у сучасному суспільному виробництві
- •5.1 Об′єктивна потреба в інтеграції
- •5.2. Ціль і задачі функціонування фпг
- •5.3 Устрій фпг
- •7.3.1. Засоби створення фпг
- •5.3.2 Організаційна побудова фпг
- •5.3.2.1 Фінансово-економічний блок фпг
- •5.3.2.2 Індустріально-промисловий блок
- •5.3.2.3 Торгово-комерційний блок
- •5.4 Засоби підтримки і регулювання діяльності фпг
- •5.5 Координація діяльнорсті учасників фпг за допомогою холдингової компанії
- •5.6 Трастовий відділ банку у ролі координатора діяльності фпг
- •5.7 Взаємне володіння акціями учасників фпг
- •5.8 Види фпг
- •5.9 Транснаціональні фінансово-промислові об′єднання
- •Розділ 2. Організація і технологія менеджменту в системі міжнародного бізнесу
- •Тема 6 Функції внутрішньофірмового управління
- •6.1 Методологічні підходи щодо змісту та розвитку функцій управління міжнародними компаніями
- •6.2 Внутрішньофірмове планування в міжнародних компаніях
- •6.2.1 Зміст, цілі та задачі внутрішньофірмового планування
- •6.2.2 Види планів
- •6.2.3 Стратегічне планування в міжнародній компанії
- •6.2.3.1 Стратегічні рішення щодо міжнародної діяльності
- •6.2.3.2 Процедури стратегічного планування в міжнародній компанії
- •6.2.3.3 Організація стратегічного планування в міжнародній фірмі
- •6.3 Планування в міжнародних компаніях
- •Тема 7 Маркетинг як функція управління
- •7.1 Сутність, зміст та цілі маркетингової діяльності
- •7.2 Структура і функції апарату управління маркетинговою діяльністю міжнародних компаній
- •7.3 Технологія маркетингової діяльності
- •7.4 Маркетинг як пердпланова діяльність виробничого відділення
- •Тема 8 Функція організації в економічному механізмі міжнародного менеджменту
- •8.1 Суть і зміст функції організації
- •8.2 Особливості організаційних структур управління закордонними компаніями на сучасному етапі
- •8.3 Класифікація організаційних структур у внутрішньофірмовому управлінні закордонних компаній
- •Тема 9 Функція контролю в економічному механізмі міжнародного менеджменту
- •9.1 Управлінський контроль: форми і засоби реалізації
- •9.2 Основи економічного аналізу господарської діяльності фірм у системі управлінського контролю
- •9.3 Методика аналізу господарської діяльності фірм
- •9.4 Показники економічного аналізу діяльності міжнародних компаній
- •Тема 10 Технологічна політика міжнародних компаній
- •10.1 Цілі і напрямки технологічної політики
- •10.2 Типи технологичної політики
- •10.3 Міжнародний ринок технологій
- •10.4 Стратегія науково-технічного співробітництва
- •10.5 Планування міжнародних нддкр
6.2.3.3 Організація стратегічного планування в міжнародній фірмі
Здійснення процесу стратегічного планування потребує, перш за все, наявності у компанії працівників із відповідною компетенцією, дії яких спрямовані на його реалізацію, а по-друге, виділення в структурі міжнародної компанії відповідних піпорядкованих підрозділів з локалізованою діяльністю для ефективної реалізації даного процесу.
Таким чином, важливими задачами організації стратегічного планування є створення відповідної структури й забезпечення її функціонування. Для забезпечення цього необхідно:
а) створити управлінську структуру, що реалізує функцію стратегічного планування;
б) розробити правила її функціонування;
в) організувати підбір і мотивацію персоналу;
г) забезпечити інформаційну базу.
Практика розробки й реалізації стратегічних планів МК
Глобальні зміни у світовому масштабі впливають на зміну процедур вибору корпоративної стратегії в рамках інтегрованого стратегічного підходу, що обумовлює розгляд національного зовнішнього середовища як складової частини великої міжнародної системи. Вибір стратегії полягає у визначенні рівноваги між централізацією і децентралізацією управління вищим керівництвом компанії в конкретних умовах та обранні практичних методів її реалізації.
Практика показує, що структурні елементи ієрархії міжнародної компанії обирають шлях спеціалізації на різних рівнях стратегічного планування (глобальному, регіональному, національному). Спеціалісти, що працюють в специфічних умовах національного зовнішнього середовища, здебільшого відповідають за підготовку окремих елементів стратегії ("стратегій другого порядку"), які потім об'єднуються в загальну стратегію компанії менеджерами на рівні головної міжнародної компанії.
6.3 Планування в міжнародних компаніях
Співробітники національного підрозділу міжнародної компанії, як правило, займаються плануванням з позицій обрання найкращої стратегії для операцій саме в умовах певного національного ділового середовища. Завдяки персоналу, який постійно працює в цій країні, він краще пристосований до розуміння й інтерпретації різних факторів, що впливають на адаптацію стратегії фірми до особливостей національного зовнішнього середовища. Але, з іншого боку, цці спеціалісти не володіють достатньою компетентністю щодо інших країн.
Здебільшого виробленням широкої стратегії розвитку бізнесу міжнародної компанії у декількох країнах займається окрема група менеджерів, які орієнтовані на багатонаціональну перспективу і шукають відповіді на наступні основні питання:
доцільності збільшення або скорочення обсягів інвестицій міжнародної компанії у деяких країнах;
шляхів досягнення конкурентної переваги міжнародною компанією внаслідок координації бізнесу в деяких регіонах;
необхідності здійснення глобальної стандартизації своєї продукції.
Фахівець із стратегічного управління І. Ансофф розділяє принципові рішення, що приймаються керівниками компанії на три групи: стратегічні, управлінські (адміністративні) і оперативні (табл. 3.1). У рамках міжнародної компанії стратегічні рішення, як правило, приймаються у головній компанії, а оперативними – на регіональному (національному) рівні займаються дочірні компанії. Щодо адміністративних питань, то вони вирішуються по різному в залежності від розподілу компетенції між рівнями ієрархії та від ступеня централізації стратегічного менеджменту в міжнародній компанії.
Приклади.
Концерн Olіvettі. Має дочірні підприємства у всьому світі, у тому числі 20 у США і притримується підходу щодо наданя місцевому керівництву дочірних компаній незалежності. Так, стратегія головної компанії Olіvettі, що розташована у місті Івреа в Італії, надає обмеження у прийнятті рішень щодо розподілу фінансових ресурсів з наступних питань:
відбору і придбання нових фірм, що відповідають довгостроковим інтересам міжнародної компанії у сфері виробництва офісної електроніки;
моніторингу фінансового стану діючих дочірніх підприємств;
зниження частки міжнародної компанії у капіталі тих дочірніх компаній, продукти й стратегія яких значно розходяться з магістральним напрямом розвитку й ключових підходів головної компанії.
Корпорація „Техаs Іnstruments”. ЇЇ стратегічне планування централізоване на рівні головної компанії, що розташована в Далласі, штат Tехас. Стратегія, що там розробляється, включає:
аналіз конкуренції на регіональному і глобальному рівнях;
розробку базового стандартного по всьому світові набору продуктів;
централізацію й координацію НДДКР, що усуває їх дублювання при проектуванні;
раціоналізацію промислового виробництва на глобальному рівні з метою максимального використання "ефекту масштабу";
розробку і впровадження глобальної цінової політики.
Стратегія корпорації „Техаs Іnstruments” ґрунтується в значній мірі на глобальному підході щодо зовнішнього середовища компанії. Так, планування на національному рівні продовжує відігравати важливу роль, а ступінь самостійності й повноважень менеджерів дочірніх компаній істотно обмежена. Акцент робиться на стратегіях, що координують дочірні компанії на регіональному й глобальному рівнях.
Таблиця 3.1. Принципові рішення міжнародних компаній
|
Стратегічні |
Управлінські/ адміністративні |
Оперативні |
Проблема |
Вибір товарів і ринків, що оптимізують повер-нення інвестицій компанії |
Структуризація ресурсів компанії щодо збільшення їх ефективності використання |
Оптимізація стратегії повернення інвестицій |
Суть проблеми |
Розподіл ресурсів за альтернативними товарами і ринками |
Організація придбання й розвитку ресурсів |
Розподіл ресурсів за принципо-вими функціональними сферами Розробка планів споживання ресурсів Керівництво й контроль. |
Ключові рішення |
Цілі й завдання. Стратегія диверсифікації Стратегія розширення. Адміністративна стратегія Фінансова стратегія. Методи росту Час росту |
Організація: структурування інформації, повноважень і відповідальності Структура споживання ресурсів: робочі потоки, система розподілу, розташування приміщень і устаткування Придбання й розвиток ресурсів: фінансування, приміщения і устаткування, персонал, сировина. |
Оперативні цілі й завдання Рівень цін і випуску продукції Оперативні рівні: графіки виробництва, рівень запасів, складування Маркетингові заходи й стратегія Дослідження й розробки Контроль |
Основні характеристики |
Централізовані рішення Часткова відсутність інформації Відсутність повторення рішень Рішення не призводять до появи подібних рішень |
Конфлікт між стратегією й поточ-ними операціями, між особистіс-ними й організаційними цілями Сильна взаємозалежність еконо-мічних і соціальних факторів Рішення приймаються по мірі виникнення стратегічних і/або оперативних проблем |
Децентралізація рішень Ризики й невизначеність Повторювані рішення Великий обсяг прийнятих рішень Складність призводить до внутрішньої оптимізації Рішення, що виникають самостійно (спонтанно) |
Стратегії планування відрізняються від рівня ієрархії міжнародної компанії та типової структури управління, що розрізняються за ступенем взаємодії між головною й дочірними компаніями: фінансові групи, конгломерати й концерни (табл. 6.2).
Структура управління: "Фінансова група"
максимальний акцент на національному рівні стратегії;
стратегічні плани ґрунтуються на знаннях і підходах персоналу національних дочірніх підприємств;
менеджери розробляють стратегію бізнесу МК у межах національної території свого місця розташування і відповідать за її реалізацію;
кожне національне дочірнє підприємство дотримується свого підходу;
дочірні компанії функціонують як автономні підрозділи з єдиним обмеженням – фінансових ресурсів, що розподіляються головною компанією МК.
Таблиця 6.2
Розподіл функцій стратегічного планування між різними рівнями управління міжнародної компанії (МК)
Схема структури управління МК
|
Роль стратегічного планування |
|
Регіональний/глобальний рівень (головна компанія МК) |
Національни рівень (дочірня компанія МК) |
|
Фінансова група |
Фінансовий моніторинг і контроль: реалізує стратегію управління міжнародним портфелем активів за допомогою розподілу фінансових ресурсів між країнам |
Повна відповідальність за планування стратегії бізнесу на національному рівні, єдині обмеження накладають ресурсною базою |
Конгломерат |
Фінансовий моніторинг і контроль Координацяя на "дорадчому" рівні: загальні процедури планування, консультації по можливих глобальним і регіональним стратегіям |
Повна відповідальність при виробленні ділової стратегії на національному рівні, право прийняття або не прийняття пропозиції (рекомендації) головної компанії |
Концерн |
Фінансовий моніторинг і контроль Координація на "дорадчому" рівні Управління й координація на директивно-адміністративному рівні (з метою реалізації глобальної/регіональної стратегії) |
Планування стратегії бізнесу на національному рівні обмежено директивами й вказівками з головної компанії МК |
Головна компанія групи.
фінансує в основному діяльність всіх структур МК (функція банку);
відслідковує фінансовий стан дочірніх підприємств і контролює розподіл грошових потоків (фінансова холдингова компанія);
опосередковано координує процес стратегічного планування на рівні національних дочірніх компаній;
розробляє стратегію діяльності дочірніх компаній окремо для кожної країни.
Таким чином, структура "фінансової групи" призводить до наступних
позитивних моментів:
перенесення основної відповідальності за стратегічне планування на національний рівень дочірнього підприємства, менеджери й персонал якого перебувають у безпосередньому контакті із специфічним зовнішнім середовищем;
підвищення ефективності функціонування дочірних компаній за рахунок високого рівня повноважень і самостійності національних менеджерів;
скорочення часу реакції на потреби національних споживачів;
виявлення нових перспектив і можливостей щодо розширення бізнесу;
зведення до мінімуму бюрократичного контролю і адміністративної тяганини зі сторони головної компанії МК.
негативних моментів:
ускладнення передачі технологій і ноу-хау від однієї частини організації до іншої внаслідок значної кількості й великої відстані дочірніх підприємств від централізованого управління;
спирання виробництва на національні ресурси;
відсутності координації, яка необхідна для повноцінної міжнародної інтеграції;
непридатності структури управління для капіталомістких й високотехнологічних галузей в яких дублювання НДДКР і виробництва є неприйнятно дорогим.
Структура управління: "Конгломерат" відрізняється більшим ступенем інтеграції, ніж „фінансові групи”.
Головна компанія МК:
має більш активні функції;
розробляє інституціональні процедури;
надає необхідну підтримку дочірнім компаніям;
полегшує координацію між дочірніми компаніями на міжнародному рівні в процесі вироблення ділової стратегії.
надає національним дочірнім компаніям однакові планові системи й процедури, що забезпечує єдиний механізм прийняття рішень для всієї МК;
постачає менеджерів дочірніх компаній інформацією щодо нових продуктів й нових технологій виробництва;
надає інформацію про тенденції й структурні зрушення у світовій торгівлі, а також іншу інформацію, що виходить за національного межі менеджерів дочірніх компаній;
надає підтримку в поширенні ділового досвіду МК і її продуктів від одного національного дочірнього підприємства до іншого;
пропонує консультації й послуги, технічну підтримку.
Національні компанії МК:
Рішення щодо обсягів і шляхів використання запропонованої інформації, перебуває в компетенції керівників національних дочірніх компаній, які мають повноваження до прийняття власних стратегічних рішень.
Перевагою такого підходу є:
сприяння міжрегіональній координації в рамках МК
одночасно зберігає незалежність менеджерів різних національних дочірніх фірм відносно планування стратегії, за якої ті повністю відповідають.
Недоліком такого підходу є:
неможливість або ускладнення впровадження деяких прогресивних стратегій, технологій, підходів, внаслідок потреби тісної взаємодії між дочірніми компаніями МК, які мають право не сприйняти і відкинути зміни через повноваження власного вибору національних менеджерів;
поява внутрішнього тертя і конфліктів між дочірньою й головною компанією конгломерату внаслідок недостатнього знання місцевих умов діяльності національної компанії фахівцями й керівниками головної компанії і необхідності підтримки більш тісного контакту між ними.
Структура управління "Концерн" є найбільш інтегрованою структурою, яка визначається тим, що:
діяльність національних дочірних компаній МК потребує координації на міжнародному рівні;
плани дочірніх компаній розглядаються як частина глобально інтегрованої системи;
національні дочірні компанії МК не оперують як незалежні підприємства;
досягнення глобальних або регіональних стратегічних цілей головної компанії потребує координації й адміністрування інструкціями та директивами діяльності національних дочірних компаній МК;
фінансовий моніторинг і контроль доповнюються координацією й управлінням на адміністративному рівні, розпорядженнями й вказівками з головної холдингової компанії МК, які визначають роль і місце різних дочірніх підприємств у структурі загального стратегічного плану розвитку;
національні дочірні підприємства виробляють власні стратегії, що обмежуються тими областями, які не охоплюються розпорядженнями головної компанії;
аналіз зовнішнього середовища на глобальному рівні, визначення сприятливих можливостей для бізнесу й потенційних погроз доступні для головної компанії, але не для жодного з дочірніх підприємств.
Позитиви структури управління "Концерн":
концентрація всіх своїх фінансових, виробничих, технологічних і кадрових ресурсів на завоюванні обраних ринків і боротьбі з певними конкурентами;
можливість більш ефективного використання мобільних ресурсів у регіони з підвищеним попитом шляхом залучення їх із тих країн, де вони недостатньо використовуються,
координація всіх підрозділів МК в межах її міжнародної мережі сприяє найкращому вибіру набору продуктів, що випускаються нею;
гарантування передачі дорогого досвіду й ноу-хау з однієї країни в інші.
інтеграція виробничих потужностей в різних країнах для виробництва загальних продуктів сприяє зниженню витрат у рамках всієї МК (міжнародний "ефект масштабу").
Недоліки структури управління "Концерн":
негативний психологічний вплив на поведінку й мотивацію менеджера персоналу національних дочірніх підприємств, які працюють в рамках численних розпоряджень, вказівок і обмежень, що виходять із головної компанії.
обмежене стратегічне планування дочірньої компанії на національному рівні;
виникнення внутрішнього тертя й напруженості внаслідок принципового розходження горизонтів планування на глобальному (головна компанія МК) і національному (дочірнє підприємство) рівнях;
виникнення позиції у менеджерів дочірніх фірм щодо їх кращого вміння до визначення потреб національного зовнішнього середовища, ніж у менеджерів головної компанії.
притаманність точки зору менеджерів головної компанії щодо вузькості погляду персоналу дочірніх компаній на загальностратегічні та глобальні перспективи компанії і небезпеки досягнення неоптимального рішення (з погляду МК у цілому;
виникнення подібного конфлікту інтересів і рівнів часто спостерігається, коли рішення, що приймаються для блага всієї МК негативно зачіпають якісь її частини;
можливість отримання потенційного бюрократичного ефекту, що властивий персоналу головних компаній МК;
необхідність інтенсивних комунікацій між головною компанією й дочірніми фірмами для узгодження їх діяльності обумовлює зростання кількості різноманітних форм звітності, паперової роботи, міжнародних й регіональних нарад, зустрічей, ознайомлювальних й інспекційних відряджень відповідальних керівників.