6.2.3.2 Процедури стратегічного планування в міжнародній компанії

Комплекс процедур, що включені у поняття стратегічного планування, може виконуватися двома альтернативними шляхами:

1) по мірі необхідності;

2) системно.

Перший спосіб є традиційним і найбільш поширеним, оскільки, поки ситуація не виходить за межі критичних змін і поточні показники діяльності міжнародної компанії залишаються в допустимих межах, то керівництво не вбачає очевидних причин для змін стратегії.

Другий спосіб припускає виконання запропонованих процедур у зазаначені строки, незалежно від наявності або відсутності суб'єктивних передумов. Але періодичність їхнього виконання має бути вчасною для відслідковування скільки-небудь значимих змін стану міжнародної компанії, умов її діяльності й відображати їх у відповідних стратегічних рішеннях.

Алгоритм стратегічного планування

Процес стратегічного планування в міжнародній компанії може бути представлений у вигляді чотирьох взаємозалежних агрегированих блоків, що включають 15 кроків.

Блок 1. Визначення основних пріоритетів

Зовнішнє оточення фірми

• стндарти й традиції споживання;

• конкуренти;

• споживачі;

• джерела ресурсів;

• ситуація в галузі;

• державне регулювання бізнесу:

• інвестиційне законодавство країни в якій компанія реалізує свою міжнародну діяльність (приймаючої країни);

• правила оподатковування;

• антимонопольне законодавство;

• загальнополітична стабільність;

• трудові ресурси;

• мотивація песонала.

Склад стратегічних даних

• характеристика галузі;

• інформація про конкуренцію;

• оцінка внеотраслевых факторів

• характеристика сильних і слабких сторін фірми;

• допущення й думки керівництва фірми

Блок 2 Визначення завдань

Склад і характер завдань міжнародної компанії визначаються співвідношенням внутрішніх і зовнішніх шних факторів її розвитку з довгостроковими цілями загального характеру. Aнализ цих факторів охоплює чотири області:

1) фінансові ресурси;

2) трудові ресурси;

3) виробничі ресурси;

4) вплив зовнішнього середовища.

Аналіз фінансових ресурсів визначає:

а) поточні й майбутні надходження засобів і потребу в них:

попередню оцінку грошових потоків;

б) можливість їхнього переміщення;

• рішення щодо капітальних вкладень у країні розміщення;

• ліквідність вкладень;

• можливість репатріації прибутку;

в) доступність капіталу:

• можливість залучення засобів, у цілому, і в межах приймаючої країни;

• одержання банківських кредитів;

• залучення інвесторів;

• надійність фірми;

• правова культура країни;

• залучення місцевих фінансових засобів;

• г) цілями щодо прибутку й дивідендів.

Аналіз трудових ресурсів включає:

а) загальну чисельність персоналу, у тому числі по категоріях і по окремим функціям;

Проводиться оцінка відповідності чисельності й кваліфікаційної структури персоналу потенційним напрямкам розвитку фірми. Проводиться співставлення:

• продуктивності праці;

• фондоозброєності міжнародної компаніх і її конкурентів;

• рівень використання персоналу;

• можливість переміщення працівників з одного підприємства на інше;

• можливість залучення додаткових ресурсів.

Аналіз виробничих ресурсів

Аналіз використання наявних виробничих потужностей, як і трудових ресурсів, необхідний для вирівнювання завантаження та оцінки доцільності розширення виробництва.

Аналіз ринку включає розгляд:

• маркетингових характетик;

• ефективність дій фірми (на основі співвіднесення рівня й динаміки частки ринку, що належить фірмі, з coтветствующими цільовими показниками. Слугує сигналом щодо необхідності приведення у відповідність дій і довгострокових цілей компанії)

• адаптація продукції для закордонних споживачів;

• співвідношення між початковим і стимульованим попитом.

Аналіз впливу зовнішнього середовища компанії включає наступні чинники:

а) зміни у системі постачання й коливання цін;

б) коливання попиту;

в) конкурентні можливості по сравнениюс іншимиими фірмам;

г) відношення громадськості до діяльності компанії. (Репутація компанії).

Оцінка репутації

Мається на увазі певний комплекс характеристик, що відображає інтереси різних груп суспільства.

Власники компаній. Для них першорядну роль відіграє одержання прибутку, що формує їхній особистий дохід, і його надійність.

У відкритих акціонерних компаніях поєднання цих показників стає важливим фактором, що створює їх репутацію й зумовлює попит на акції.

Кредитори компанії. Для них важлива надійність, що дозволяє розраховувати на своєчасне й повне повернення наданих ними засобів із завчасно обговореним прибутком.

Персонал компанії. Важливі настанови, розмір регулярно виплачуваної винагороди за роботу й умови праці.

Відношення влади до компанії визначається насамперед сумою податків, що сплачуються нею у відповідний бюджет, кількістю створюваних компанією робочих місць

Місцеве населеня. Питання охорони і збереження природного середовища.

Споживачі. Їх турбує:

• якість продукції;

• рівень післяпродажного обслуговування;

• споживчі властивості;

• ціна.

Розширення напрямків аналізу

Предметом аналізу можуть бути й інші напрямки, крім тих, що розглянуті вище. Їхній склад залежить від структуризації суспільства, від наявності в ньому впливових груп і прошарків, які виокремлюються за різними ознаками.

Блок 3. Розробка стратегії

Структура аналізу умов стабільності

Блок включає розробку стратегії і починається з аналізу умов у кожній із приймаючих країн, на даний момент або в майбутньому. Для аналізу корисними є в наступні групи факторів:

а) ті, що формують внутрішні можливості компанії;

б) фінансові можливості;

в) маркетингові складові;

г) інші.

Аналіз стратегічних альтернатив міжнародної діяльності

Передбачає співставлення умов, які склалися у різних країнах, що закладає підгрунття для вибору стратегічних альтернатив діяльності міжнародної компанії за кордоном. Вибір здійснюється за наступними напрямами:

а) розміщення виробничих потужностей;

б) спрямованість збутової політики;

в) асортиментна база;

г) переміщення факторів виробництва;

д) придбання інших компаній.

Саме поєднання цих альтернатив у відповідності до цілей міжнародної діяльності компанії формує її міжнародну стратегію. Важливою умовою такого поєднання є виваженість та системний характер. Великою помилкою при поєднанні альтернатив може бути механічний підхід, якого необхідно уникати. Це обумовлюється взаємозалежністю всіх аспектів діяльності міжнародної компанії, акцентування на одному із них неминуче обмежить область інших рішень. Тому, застереженим заходом проти цього є ранжування обраних аспектів за їх значимістю для міжнародної компанії. Але іноді для збереження стратегічно важливого альянсу щодо виробничої діяльності достатньо змінити збутові цілі компанії.

Акцентування пріоритетності аспектів діяльності міжнародної компанії забезпечує адаптивність стратегії, що є неодмінною умовою її успішної діяльності на значному проміжку часу. Разом з цим виникає потреба в оцінці сумісності альтернатив і виключення нераціональних поєднань для забезпечення внутрішньої несуперечності кожного із припустимих варіантів стратегії. За таких підходів, навіть при будь-яких істотних змінах умов, можливо швидко знайти адекватну реакцію для збереження й нарощування конкурентної переваги.

Вибір стратегічних альтернатив у країні базування

Аналогічний підхід має процедура вибору стратегічних альтернатив у країні базування міжнародної компанії. Попри формальну подібність ці два кроки мають значні сутнісні відмінності, що обумовлюються унікальністю країни базування у порівнянні з іншими регіонами, у яких діє міжнародна компанія.

Високий рівень абстрагування допускає незначну роль важливості вибору країни розміщення виробництва за умови усталених позицій міжнародної компанії на міжнародних ринках. Але, ця позиція не є вірною, оскільки, на думку М. Портера роль країни в успішній міжнародній діяльності більш тонка й не зводиться до вартісної цінності факторів. Саме із глобалізацією конкуренції більш важливого значення набуває база міжнародної компанії у своїй країні. Це і обумовлює підвищення уваги саме на даному аналізі умов діяльності міжнародної компанії.

Тобто вибір стратегічних альтернатив міжнародної компанії детермінуєється стратегічними альтернативами у своїй країні, ніж у закордонних.