6.2 Внутрішньофірмове планування в міжнародних компаніях

6.2.1 Зміст, цілі та задачі внутрішньофірмового планування

Зміст внутрішньофірмового планування як функції управління міжнародними компаніями полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку виробництва з урахуванням матеріальних джерел його забезпечення і попиту ринку.

Сутність планування проявляється у:

• конкретизації цілей розвитку усієї фірми і кожного підрозділу окремо на встановлений період;

• визначенні господарських задач, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації;

• виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених задач.

Потреба в плануванні у сучасних міжнародних компаніях випливає з наступного:

• величезних розмірів усуспільнення виробництва, здійснюваного в міжнародному масштабі;

• спеціалізації і кооперування виробництва в рамках великих господарських комплексів промислових фірм;

• наявності численних структурних підрозділів у рамках фірми;

• тісних міжфірмових зв'язків із постачальниками сировини, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, включених у єдиний технологічний процес, а також із вимогами науково-технічного прогресу – швидко враховувати й освоювати нові досягнення науки і техніки.

У цьому ж напрямку сприймається прагнення міжнародних компаній підпорядкувати собі ринок, підсилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.

Перспективне планування призначене для визначення:

• загальних стратегічних цілей і напрямків розвитку фірми,

• необхідних для цього ресурсів;

• етапів вирішення поставлених задачю

Поточні плани, що розроблюються на основі стратегічних планів орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.

6.2.2 Види планів

В залежності від змісту, цілей і задач можна виділити такі форми планування і види планів:

Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:

• перспективне планування (прогнозування);

• середньострокове планування;

• поточне (бюджетне, оперативне) планування.

Види планів:

1. у залежності від змісту господарської діяльності плани:

   • НДДКР;

   • виробництва;

   • збуту;

   • матеріально-технічного постачання;

   • фінансовий план;

2. у залежності від організаційної структури фірми – плани:

• виробничого відділення;

• дочірньої компанії.

Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами:

• компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління;

• кваліфікацією спеціалістів, які працюють у функціональних підрозділах;

• наявністю інформаційної бази і забезпеченістю комп'ютерною технікою.

Виділяють ряд характерних рис планування в залежності від цілей:

• в американських компаніях – це об'єднання стратегій усіх підрозділів і розподіл ресурсів;

• в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;

• у японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень і підвищення якості рішень.

Планування припускає:

• обгрунтований вибір цілей;

• визначення політики;

• розробку мір і заходів;

• методи досягнення цілей;

• забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.

Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап управління, проте воно являє собою не єдиний акт, а процес, що продовжується до завершення планованого комплексу операцій.

Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей фірми, у тому числі найкраще використання усіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть призвести до зниження ефективності діяльності фірми.

Планування містить у собі визначення: кінцевих і проміжних цілей; задач, рішення яких необхідне для досягнення цілей; необхідних ресурсів, їхніх джерел і засобів розподілу.

У залежності від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування:

• стратегічне, або перспективне;

• середньострокове;

• тактичне, або поточне (бюджетне).

Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності фірми й орієнтовано на визначення кінцевих результатів, що намічаються з урахуванням засобів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад:

• розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання устаткування;

• зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології.

Стратегічне планування охоплює період у 10 – 15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.

Середньстрокове планування. Охоплює здебільшого п′ятирічний період, що відповідає відповідному періоду відновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В середньострокових планах формулюються:

• основні задачі на вказаний період;

• стратегія збуту;

• фінансова стратегія;

• кадрова політика;

• обсяг та структура необхідних ресурсів;

• форми матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрішньофірмової спеціалізації та кооперації виробництва.

Середньострокові плани передбачають розробку послідовності заходів, що направлені на досягнення цілей поставлених довгостроковою програмою розвитку МК.

Середньострокові плани включають зазвичай кількісні показники і в основному розробляються у виробничих підрозділах.

Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і задач. При цьому детально розробляються засоби вирішення задач, використання ресурсів, запровадження нової технології.

В основному оперативні плани розробляються на рік як для всієї ТНК в цілому, так і для її окремих підрозділів у міжнародному масштабі.Зокрема, програми маркетингу, плани НДДКР, плани виробництва, плани матеріально-техніного постачання.

Основною ланкою оперативних планів є календарні плани, що містять детальну конкретизацію цілей і задач середньострокового та довгострокового планування. В них відображаються витрати на рекострукцію навяних потужностей, заміну основних фондів, будівництво нових підприємств, навчання робочої сили.

Реалізація оперативних планів відбувається завдяки системі бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік по кожному структурному підрозділу – центру прибутку, а потім – консолідуються в єдиний бюджет, або фінансовий план міжнародних компаній.

Бюджет формується на основі прогнозу збуту і являє собою вираження оперативного плану в грошових одиницях. Він пов′язує опративний і фінансовий плани з пердбаченням кінцевого результату діяльності, а саме розмір і норму прибутку.

Складають бюджеті різні служби та спеціальні сектори, а особливі комітети, які складаються із вищих посадових осіб, розглядають уже готові бюджети. Президент міжнародної компанії затверджує бюджет і несе відповідальність за ефективність методів його розробки.

Бюджет міжнародної компанії охоплює всі сторони її діяльності та слугує засобом координації роботи всіх ланок управління.