21. Управленческое решение: методы разработки, принятия, реализация и оценка последствий.

Решение - акт человека или органов управления в котором поставлена цель, сформулированы задачи, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы. В решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Согласно некоторым исследованиям, 70-80% рабочего времени управленческого аппарата расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших "сверху" решений

Интуитивное решение – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, в данном случае не занимается сознательным взвешиванием всех "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в осмыслении ситуации. Однако как показывает опыт, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решение, основанное на суждении - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в сходных ситуациях ранее, для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации.

Рациональное решение принимается с помощью объективного аналитического процесса связанного с диагнозом управленческой проблемы, выявлением альтернатив, оценкой альтернатив и окончательным выбором. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта

Среди многообразия решений можно выделить два основных :

• необходимые; приближают организацию к ее цели, улучшают ситуацию в управляемой системе, повышают эффективность ее функционирования.

• избыточные; не отвечают указанным требованиям, мешают работать, отрывают работников от дела, загружая их такими же ненужными справками и отчетами, контрольными проверками

Необходимые решения подразделяются на:

• оперативные; основное назначение - поддерживать нормальное функционирование управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений

• стратегические; направлены на достижение количественных и качественных изменений в самой структуре управляемого объекта, в целях повышения эффективности его работы.

По содержанию решения классифицируются на: экономические; политические; организационные; идеологические.

По уровню управления решения бывают: решения отдельного человека; решение директора завода; решение органа местного самоуправления; решение органа государственной власти субъекта Российской Федерации; решение органа государственной власти Российской Федерации;

По форме обсуждения и принятия решения группируются на: коллегиальные; единоличные.

Любое решение выполняет минимум три функции:

• направляющая функция – установление цели, выбор и обоснование стратегических направлений (приоритетов) развития, а также качественных структурных изменений;

• организующая функция – координация действий отдельных элементов управляемой системы;

• мотивирующая функция – согласование различных интересов, трансформация их в общий вектор.

Принятие решений - процесс, состоящий из ряда стадий: определение проблемы и выяснение ее причин; установка цели; разработка альтернативных вариантов решения проблемы; выбор наилучшего варианта.

Мескон, Альберт, Хедоури выделяют следующие шаги в процессе управленческого решения: постановка цели решения; установление критериев решения; выработка альтернатив; сравнение альтернатив; определение риска; оценка риска; принятие решения

На процесс принятия решения оказывают влияние следующие факторы:

• организационная структура;

• распределение полномочий в организации;

• участие работников в принятии решений;

• личностные качества руководителя;

• уровень риска, время и изменяющееся окружение;

• информационные и поведенческие ограничения.

Аналитические методы принятия решения в сфере ГМУ.

• Метод многомерного статического анализа - выявляют объект, а так же признаки показателей, значение которых в соответствии с целями изученной действительности отражает реальность. Каждому объекту анализа соответствует набор значений показателей. С другой стороны каждый показатель может быть представлен совокупностью его значений и реализаций на множестве объектов. При этом признаки, как правило, взаимосвязаны и образуют систему. Такое представлении информации называется многомерным. Дальнейшая обработка происходит с математическими методами.

• «Модель точности» - набор устойчивых элементов коммуникации, которые ведут к конкретной информации, связанной с восприятием ее остальными членами организации. Информационный поток, поступивший к сотруднику, является эффективным и квалифицированным, если он отвечает следующим двум условиям: сотруднику необходимо знать определенную информацию, сотрудник не должен знать определенную информацию. 3 вида информации в модели: техническая, инструкции, сенсорная. При этом ответственность каждого сотрудника соответствует его информационному потоку. Задача модели – контролировать качество вербальной информации и предложить технологию создания и правил ее представления. Эффективность репрезентации информации достигается путем конструирования идей, мыслей, планов, предчувствий.

• Метамодель – набор лингвистических средств, которые представляют собой серию вопросов, имеющих свои цели восполнить информацию, восстановить структуру и извлечь специфическую информацию, чтобы предать смысл процессу коммуникаций. Метамодель может быть использована для сбора информации, из выяснения значений, идентификации ограничений и обнаружении новых альтернатив. Метамодель оптимально использовать вместе с моделью точности, так как при ее использовании существует опасность собрать убыточную информацию.

• Экспертные методы анализа позволяют определить характеристики некоего объекта или какой либо ситуации на основе анализа индивидуальных или коллективных суждениях экспертов. Суждения могут быть выражены в следующих формах индивидуальных и коллективных экспертных оценок.

• Метод сценария. Сценарий так же исполняется в виде докладной записки и представляет собой построение сценария по этапам. Сценарный подход целесообразно применять для моделирования частично или полностью процессов.

• Коллективные экспертные методы - метод мозговой атаки, метод Делфи и ряд других. Схема проведения экспертизы по методу Делфи: эксперты дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации; ответы обрабатываются; результаты обработки сообщаются экспертам; проводится второй тур опроса экспертов, на котором эксперты объясняют, почему они изменили или не изменили своего мнения; с сохранением анонимности данные обработки результатов второго тура опросов и аргументация ответов сообщается экспертам. Последующие туры проводятся по выше изложенной схеме до образования двух или более групп с различающимися мнениями.

Последствия:

политические - недооценка политического фактора может привести организационную перестройку на предприятии к дестабилизирующему результату.

экономические - любое решение в производстве неизбежно влечёт за собой экономические последствия.

Некоторые решения могут привести к снижению качества продукции, преждевременному износу или нарушению техники безопасности. Эти технические последствия необходимо учитывать на стадии выбора варианта решения после оценки его экономических параметров.

При принятии решений следует учитывать психофизиологические, социальные и социально-психологические последствия. Предшествующий анализ последствий позволяет всесторонне определить все социальные последствия принимаемого решения. При решении некоторых задач, в том числе организационных, необходимо также учитывать экологические последствия. Оценка возможных последствий и перспектив развития ситуации позволяет принять более надёжное организационное решение, т.е. такое, которое останется эффективным относительно продолжительное время, даже если ситуация изменится.