2. Американская, европейская, японская модели управления: сравнительная характеристика.

Американская модель зарождалась на рубеже XIX – XX вв., когда США переживали экономический бум. Природные ресурсы привлекали передовые умы, уровень развития техники и технологий вступал в противоречие со сложившейся системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Тейлора.

Успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и жёстком разграничении их обязанностей. Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Рабочие являются мобильными, легко меняют место работы в поисках выгоды. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования).

Для американской модели характерна иерархическая модель управления. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

• каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами

• только одна единица является начальником любой другой единицы.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Основные недостатки этой школы:

• уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности

• потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий

• стремление менеджеров получить сиюминутную выгоду

• большое количество уровней управления

Японские методы управ­ления стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда страна осталась без опытных специали­стов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилеж­ными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск

Прин­цип «человеческого потенциала» - работник располагает всей необходимой информацией и приобретает определенную значимость, сознавая при этом свою причастность к общему делу и меру своей ответственности. Иллюстрация практического применения этого принципа - японские круж­ки качества, т. е. деятельность менеджеров, направлен­ная на вовлечение рядового персонала в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продук­ции. При реализации этого принципа меняется и роль руководите­ля. Он может быть менее осведомлен в деталях, в конкретных воп­росах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное.

Система пожизненного найма - особенность японского менеджмента, истоки которой лежат в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Представители корпораций и служб поддерживают связь с учебными заведениями, изучают способности студентов. Отобранные кандидаты получают информацию о будущем месте работы и после тестирова­ния нанимаются на работу с ис­пытательным сроком. После годовой стажировки под руководством специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый сотрудник застрахован от безработицы, получает высокую зарплату, пользуется льготами и преимуществами.

Система оплаты и продвижения «по старшинству» - стимулирует закрепление работников за фирмой, исключает возможность потери специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Оплата труда состоит из несколь­ких слагаемых. Это основной оклад, дополнительные выплаты: надбавки, премии, бонусы. Кроме того, формируется резервный фонд, который позволяет ком­пенсировать возникающие экономические трудно­сти фирмы.

Система принятия решений «рингисэй» включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников раз­личных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень и далее, за­тем к высшим руководителям предприятия. Ответственность за принятое решение не ложится на руководителя, а распределена между всеми управляющими различных уровней управления.

Принцип «фирма — одна семья» - сотрудники одного отдела занимают одну большую ком­нату, что облегчает их постоянное общение. Руководители обедают в общей для всего персонала столовой, пользуются общим туалетом, паркуют автомобили на общей сто­янке, носят одинаковую для всех рабочую одежду.

Однако у японской экономики и общества есть свои серьезные проблемы. Сложной является рост протекционизма во всем мире как защитная мера многих стран от растущего экспорта японских товаров. Японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей в другие страны, создают совместные предприятия. А главное — продолжается интенсивная работа по увеличению производительности труда и улучшению качества на имеющихся мощностях.

Европейская модель - основной принцип при назначении руководителей - набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность – фирмы выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Особенности оплаты труда - затраты на персонал подразделяются на зарплату и расходы на повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение сведений о зарплате другим работникам. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. Участие рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые не являются профсоюзами, - членство в них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые пользуются большой популярностью - в ФРГ Общество насчитывает более 5 тыс. человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы. Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. РФ более всего тяготеет именно к европейской.