7.1. Як виправляти недоліки керівництва?

Одного разу сказав Джеймс А.Фарлі, виконувати роботу краще у більш стислі терміни - це означає працювати розумніше, а не більш напружено.

Не всім потрібно більше інтелекту або здібностей, для того, щоб працювати значно швидше. Все, що потрібно зробити, це удосконалити ваші хороші навики в роботі і усунути погані.

Якщо запитати якого-небудь керівника, як він працює? Дев'ять із десяти скажуть вам, якщо вони побажають відповісти на це питання, що вони «просто працюють і все». Вони можуть сказати вам, чого вони прагнуть; майже кожний з них точно знає, скільки продукції дав минулого місяця його відділ, а також витрати на одиницю продукції з точністю до однієї десятої гривні. Але якщо ви запитаєте, як вони досягли цих результатів, то вони скажуть вам, що «просто працювали».

Як ви працюєте? Це питання, на яке ви повинні відповісти, перш ніж зможете поліпшити свої трудові звички, тому що ви не можете поліпшити їх, поки не знаєте, які вони. Чи можете ви скласти перелік всього того, що ви повинні робити, щоб виконувати свою роботу? Чи можете ви описати, як ви вирішуєте кожне із завдань, які встають перед вами? Чи можете ви пояснити, чому виконуєте кожну з них саме таким чином, як ви це робите? Звичайно, не можете. Але це у вас і не запитується, принаймні зараз.

Ви зможете це зробити через місяць, якщо дотримуватиметеся правил, що рекомендується в подальшому. На той час, коли ви зможете це зробити, ви вже працюватимете краще і швидше, тому що ви весь час вчитиметеся.

Коли ви знаєте все про те, що ви робите, як і чому ви це робите, ви можете оцінити ваші управлінські навики такими, як вони є, і почати їх виправляти. У вас їх нема? Звідки ви знаєте? Навіть якщо ви виконуєте щодня різну роботу і не можна знайти і двох днів тижня, які хоча б злегка нагадують один одного, то все одно ви працюєте так, як звикли працювати.

Як часто доводиться вам вирішувати знову і знову одні і ті ж задачі і одним і тим же старим способом? Це, звичайно, не відноситься до вашої робочої характеристики, але чи не починаєте ви голитися з одного і того ж боку вашого обличчя кожен ранок? Чи завжди ви голитеся перед тим, як прийняти душ, або навпаки? Чи припускали ви коли-небудь змінити процедуру, щоб подивитися, чи не буде простіше і швидше робити це навпаки? Це, зрозуміло, приклади, не пов'язані з вашою роботою, але вони показують, як у вас розвиваються звички і як ви дотримуєтеся їх, навіть не замислюючись над тим, хороші вони чи ні. Ви просто «робите це таким чином, от і все».

Ви не зможете отримати якісної картини про всі ваші трудові навики, прагнучи лише пригадати їх. Багато з них тепер - ваша друга натура. Ви

слідуєте їм, не думаючи про них. Тому ви не можете пам'ятати їх у всіх деталях. І як би ви не прагнули пригадати, що спонукало вас займатися тим, чим ви займалися протягом останніх шести місяців, - навіть найбільш важливих справ - ви не зможете цього зробити, цього не залишилося у вашій пам'яті. Для того, щоб пригадати все це в деталях, якби ви змогли це зробити, було б потрібно значно більше часу, чим пішло на те, щоб зробити все, що ви зробили.

Ведіть облік того, як ви використовуєте час. Не існує швидкого способу скласти перелік всіх ваших навиків, але є один дуже простий спосіб. Необхідно вести облік того, як ви витрачаєте час протягом періоду, достатньо тривалого, щоб дати вам дійсно характерну картину ваших звичок. Для цього буде потрібно всього лише три тижні або місяць. Інколи може знадобитися і значно більший час. В усякому разі вже до кінця місяця ви зможете побачити загальні контури своїх навиків.

Через короткий проміжок часу за допомогою журналу і кодірованного календаря ви зможете реалістично визначити ефективність вашої роботи. Прості арифметичні розрахунки підкажуть вам, який відсоток вашого часу йде на кожен вид роботи і яка її питома вага по відношенню до загальних результатів. Вам неважко буде визначити пропорцію, в якій витрачається час:

-на отримання необхідної інформації;

-на визначення черговості і складання графіка робіт для досягнення

певних результатів;

-на розподіл завдань і передачу повноважень по контролю їх

виконання;

-на те, щоб давати потрібні поради і надавати допомоги

підлеглим;

-на підготовку доповідей (офіційних і неофіційних)

керівництву;

-на дозвіл проблем, що виникають у підлеглих; на інші питання, які

не піддаються класифікації.

Крім того, ви зможете сказати, скільки часу ви витрачаєте на кожний з вищеназваних видів робіт, пов'язаних із сталою практикою або з рішенням задач, що повторюються, і скільки на одноразові, вирішальні дії, власне адміністративну роботу.

Ви починаєте пожинати плоди своїх спостережень. Тепер ви готові зібрати плоди вашої роботи по обліку часу. Оцінюючи незаплановані одноразові задачі, ви уникатимете помилок, вчитиметеся на них. У вас запис не тільки того, що ви зробили, але і того, які ідеї були здійснені і які ні, а також аналіз причин, що викликали це.

Ви зможете виявити причини ваших успіхів і невдач. Ви зможете дійсно почати вчитися на досвіді. Проглядаючи час від часу ваш щоденник, ви зможете перевіряти свою думку про людей.

Ці записи допоможуть вам авторитетно посилатися на минулі успіхи та невдачі коли вам знадобиться.

Розумне використовування часу підвищує ефективність вашого керівництва, але не дає істотного виграшу в часі. Ви повинні знаходити додатковий час, потрібний вам для підвищення кваліфікації, економлячи його на операціях, що повторюються. Після того, як ви проаналізуєте всю свою роботу, що щоденно повторюється, і вивчите характер кожної операції (в більшості випадків ви знайдете, що виконання цих операцій увійшло у вас до звички), ви зможете знайти тисячі шляхів для економії часу. Ви, можливо, дійдете висновку, що половину звичайно виконуваної вами роботи можна благополучно передоручити вашому секретарю або іншим службовцям. Заздалегідь ознайомившись із загальним характером всіх щоденних задач і обережно міняючи сталу практику їх рішення, ви цілком зможете на 75% скоротити час, що витрачається на виконання багатьох з них.

Усуньте непотрібні «доважки» з щоденної роботи. Підготувавши перелік звичайно виконуваних вами робіт, ви можете почати складати план по їх раціоналізації. У кожній з виконуваних робіт ви, поза сумнівом, маєте нагоду повністю усунути дії, які ви робите просто за звичкою. Ви зможете виконувати ефективніше решту робіт, якщо чітко з'ясуєте собі наступне:

- Яка дійсна мета цієї роботи, і чи потрібна вона взагалі? Кому потрібні результати? Чи не буде більш простий метод (наприклад, написання від руки записки замість друкування доповіді на машинці) таким же або більш ефективним?

- На скільки важлива дана робота? Чи не можна виключити деякі види робіт, укорінені в щоденній практиці?

- Чи повинен я сам робити всю цю роботу? Чи може мій секретар або підлеглий пред'явити її мені в закінченому вигляді? Чи не міг би я за короткий час навчити кого-небудь іншого робити даний вид роботи?

Коли ви перевірили з цієї точки зору всю вашу щоденну роботу, ви можете почати планувати її значно ефективнішим чином. Вам слід в першу чергу робити найважливішу роботу і використовувати свій час найбільш продуктивно для вирішення дійсно важливих задач.

Начальник рідко заперечуватиме проти змін, які ведуть до отримання кращих результатів з меншою витратою часу. Коли ви пропонуєте змінити вже установлену практику, повинні бути готові показати, як і за рахунок чого ви можете поліпшити результати.

Цілком природно, що ви виправляєте свої погані звички у міру їх виявлення і таким чином знаходите для себе додатковий корисний час. Але насправді додатково корисним цей час стає тільки тоді, коли ви його розумно використовуєте або готові розумно використовувати, як тільки одержите його в свої хороші звички

Вам потрібен реальний, план розумного використовування свого продуктивного робочого часу, який передбачав би додаткові цілі на випадок, якщо первинні позначки будуть виконані або зірвані. Ви зможете скласти реальний бюджет продуктивного робочого часу і не порушувати його, якщо ви:

- плануватимете свій час, а план, що склали, зробите гнучким;

- обмежте свою «політику відкритих дверей»для підлеглих;

- обмежите кількість своїх рішень практичними питаннями;

- примусьте оргтехніку працювати на вас;

- не дозволяйте, щоб недоречна церемонність віднімала у вас і у інших людей дорогоцінний час;

- припиняйте будь-яку роботу зразу ж після її виконання.

Планування використовування власного часу зовсім не означає, що ви повинні скласти строгий розклад, в якому все буде розплановано, аж до останньої хвилини. Це не означає також і того, що ви зобов'язані строго дотримуватися цього плану. Зовсім навпаки. Певні моменти вашої щоденної програми повинні бути внесені у ваш розпорядок дня. Серед них, мабуть, будуть: прийом відвідувачів, регулярні наради, періодичні звіти вищестоящому керівництву і постійні обходи підлеглих. Такі моменти вам слід планувати наперед і строго дотримуватися плану, оскільки тут справа торкається не тільки вашого особистого часу, але також часу інших. Але виконання задач, які вирішуєте тільки ви і підлеглий вам апарат, не слід строго регламентувати.

На окремому листку паперу перерахуйте всі задачі за ступенем їх важливості і старайтеся їх виконувати щодня при першій же нагоді в тому ж самому порядку, і ви, ймовірно, дуже скоро знайдете, що виконання всіх ваших звичних щоденних завдань стало віднімати менше часу. Зустріч, що зірвалася, або несподівано відмінена нарада не застане вас зненацька, оскільки тепер ви не сидітимете і болісно думатимете, що ж робити далі.

Жорстка регламентація щоденної роботи призводить до того, що частина часу витрачається на дозвільне проведення часу. Якщо, наприклад, на 2-гу годину дня у вас запланована якась невелика робота, а зараз половина другого, то півгодини, що залишилися , втрачаються в дозвільному очікуванні.

Беріть до уваги вірогідні, поки що не відомі події. Більшість керівників середнього і нижчого рівня відчувають, що їх час знаходиться під строгим контролем з боку керівництва, хоча фактично більшість з них проводить лише незначну частину часу під його безпосереднім наглядом. Існує майже завжди ясно помітний ритм в цих щоденних контактах. Встановіть цей ритм. Якщо, скажімо, першу частину робочого дня ви найчастіше проводите у начальства, тоді в своїх планах передбачте найбільш напружену роботу в другій половині дня і завантажте себе по мірі більше. Якщо ви вирішуєте щоденні задачі у порядку їх важливості, то при появі вільного часу ви можете змінити розклад і зайнятися рішенням чергової задачі. Так само і відносно часу, який повинні проводити у керівництва.

Робіть передих тоді, коли це потрібно, а не тоді, коли у вас з'явиться можливість. Хай для вас стане правилом робити передих тоді, коли вам потрібно розслабитися. Можливо, що кожну годину ви зможете викроювати не більш 2 хвилин , для того, щоб глибоко подихати відключитись від всього на світі, розвантажити свій мозок і освіжити свої сили.

Якщо ж ви все це відкладатимете до тих пір, поки не з'явиться можливість зробити передих, то виснажите себе до межі або ж станете знаходити для передиху кожну вільну хвилину і поступово ви примиритеся з будь-яким відговором, з будь-яким виправданням, яке вам вдасться придумати для вишукування таких вільних хвилин.

Хорошим управляючим часто вважається людина, двері якого постійно широко відкриті для своїх підлеглих. Вони йдуть до нього консультуватися з будь-якого питання. «Політика відкритих дверей», як правило, веде до безрозсудного розбазарювання часу. Тому керівник, якому потрібно більше часу, може виявитися вимушеним обмежити свою «політику відкритих дверей» строго встановленими годинами прийому. Якщо ви стоїте перед тією ж проблемою, то дайте знати своїм співробітникам (і секретарю зокрема), що ваші двері завжди відкриті для обговорення невідкладних проблем, а з поточними, питаннями хай до вас звертаються тільки у встановлений графік прийому.

Коли ви призначаєте зустрічі зі своїми підлеглими (у багатьох випадках це єдиний шлях для вирішення заплутаних питань), то кожному з них наперед дайте знати, з якого питання ви їх викликаєте. Це дозволить їм підібрати необхідний матеріал, який, на їх думку, допоможе висвітити обговорюване питання. Одне тільки це дасть вам можливість щомісячно економити багато часу.

Ще більше часу ви зможете заощадити для себе і для своїх підлеглих, якщо стандартизуєте техніку прийому підлеглих і вимагатимете, щоб вони обґрунтовували свої прохання про допомогу або ухвалення того або іншого рішення шляхом чіткого викладу суті своїх проблем. Хай вони твердо засвоять, що ви завжди їх запитаєте! У чому суть проблем? Які перешкоди на шляху її рішення? Що, на їх думку, може і повинне усунути існуючі перешкоди? Що конкретно вони пропонують? Чому? Хто (або, які інші відділи організації) будуть зачеплені цією дією?

У приведених питаннях ви знайдете декілька здорових управлінських принципів, яким ви повинні слідувати самі і виховувати своїх підлеглих в тому ж дусі:

- вони примушують думати кожного, хто ставить або формулює яке-небудь питання;

- вони спонукають людину до ухвалення своєї відповідальності за дії і за результати;

- вони сприяють передачі частини своїх повноважень, тому що, пропонуючи рішення, підлеглий насправді просить прав на ухвалення самостійних рішень, що стосуються його роботи;

- вони породжують відчуття колективізму, завжди такого необхідного для справжньої колективної роботи, бо коли підлеглий просить ухвалити те або інше рішення, то він представляє всю необхідну інформацію, ґрунтуючись на якій керівник може прийняти на місці і розумне рішення;